営業戦略を立てようとして、3C分析やSWOT分析の枠を埋めた経験のある方は多いと思います。埋めてみると、それなりに納得のいく資料ができます。市場の状況も、競合との違いも、自社の強みも整理されています。ところが翌週、現場の動きは何も変わっていません。

ご相談でうかがうのも、この形の悩みです。

・　「分析はしたが、で結局何をするのかが決まらない」

・　「戦略を作ったが、現場が動かないまま四半期が終わった」

・　「毎年似た資料を作り直している気がする」

先に結論をお伝えします。営業戦略が動かない原因は、フレームワークの使い方ではありません。戦略を戦術に降ろす場が存在しないことです。誰が、どの施策を、いつまでに、どうやるのか——ここを決める会議がなければ、どれだけ精度の高い分析も資料のまま残ります。

私たちは600社以上の戦略設計に関わってきましたが、支援の進め方は10の工程に固定しています。以下では、その工程のうち戦略づくりに関わる部分を開示します。フレームワークの一覧は他の記事にも多くありますので、ここでは「決まった戦略が動き出すまでの段取り」に絞ります。

分析と戦略を混同しない

最初に整理しておきたいことがあります。分析は戦略ではありません。

3C分析は、市場と競合と自社を並べて見る道具です。SWOT分析は、強みと弱みを整理する道具です。どちらも現状を理解するために有用ですが、埋めた時点で決まるのは「見立て」までです。戦略とは、その見立てをもとに何を捨てて何を取るかを決めることです。

実際、分析の資料が分厚いほど、決まっていないことが多いものです。すべての市場が魅力的に見え、すべての強みを活かしたくなります。結果として「既存顧客も新規も両方伸ばす」「あらゆる業種に広げる」という総花的な方針になり、現場は何を優先すべきか分からなくなります。

戦略の質は、書かれている量ではなく、捨てたものの明確さで測れます。今期は製造業に絞る、単価30万円未満の案件は追わない、この地域には出ない——こうした決定が入っているかどうかを確認してください。

私たちが踏む工程

クライアント支援では、進め方を10の工程に分けています。戦略づくりから実行の定着までを、あらかじめ工程として決めているという意味です。前半の6つを紹介します。

多くの会社で抜けているのは、4番目と5番目です。分析と方針づくり（工程1から3）は熱心に行われますが、そこから施策を選んで担当を決め、道具を揃える工程が会議として存在しません。結果として、方針が決まった直後に日常業務が戻ってきて、そのまま止まります。

工程1の中身は商談の事前準備で詳しく書いています。自社の営業戦略を立てる場合も、外部に相談する場合も、最初に手元の数字を揃えておくと議論が早く進みます。

戦略会議で決めるのは捨てるもの

工程3の戦略会議では、狙う市場と勝ち方を決めます。ここで議論が広がりすぎないよう、決める項目を絞っています。

・　今期どの層を狙うか（業種・規模・地域を具体的に）

・　その層に対して何で選ばれるか（価格以外で1つ）

・　今期は追わないもの（業種・案件規模・地域）

・　目標を分解した数字（売上→受注件数→商談数→接触数）

3つ目が最も議論になります。追わないものを決めるのは、機会を捨てる決断だからです。ただ、ここを決めないと現場は全方向に手を出し、どこも深く入れません。営業の人数が限られている会社ほど、捨てる決断が効きます。

狙う層を決めるときの材料は、過去に受注できた案件です。業種と規模、そして選ばれた理由です。この共通点が、最も確度の高い狙いになります。市場全体の成長性より、自社が実際に勝てた場所を見るほうが実務的です。

4つ目の数字の分解も、この場で済ませてください。売上目標だけでは行動に落ちません。受注1件の平均単価から必要な受注件数を出し、受注率から必要な商談数を出し、商談化率から必要な接触数を出します。ここまで降りると、現場が追う数字が決まります。なお、この計算に使う率は世間の平均ではなく自社の実測を使ってください。理由は商談化率の平均値は比べられないで書いたとおりです。

戦術会議で施策と担当を決める

工程4が、この記事で最もお伝えしたい部分です。戦略が決まったあと、それを実行する施策を選び、担当と期日を決める会議です。

私たちは社内に、営業とマーケティングの施策を課題別に整理した一覧を持っています。新規の開拓、見込み客の育成、成約率の改善、認知の拡大という4つの区分で、全部で47の施策が並んでいます。テレマーケティング、フォーム送信、郵送、展示会、紹介、検索経由の集客、メールマガジン、公式アカウントの活用、商談への同席、営業資料の作り直し、進捗管理の仕組み——こうした具体が一覧になっている状態です。

戦術会議では、この一覧から今期に取り組むものを選びます。選ぶ基準は3つです。

3つ目が実務的に重要です。新しい経路は成果が出るまでに時間がかかります。すでに受注実績のある経路を厚くするほうが、同じ工数で早く数字が動きます。新しい挑戦を否定するわけではありませんが、今期の目標を達成する施策と、来期以降のために試す施策は分けて置いてください。

そして、選んだ施策には必ず担当者名と着手日を付けます。「テレマーケティングを強化する」ではなく「◯◯さんが、来週金曜までにリストの条件を決める」まで降ろします。ここまで書かれていない施策は、実行されません。

施策の数も絞ってください。同時に走らせるのは3つ程度が現実的です。多く並べると、どれも中途半端になり、何が効いたのかも分からなくなります。

道具を揃える工程を飛ばさない

工程5のディレクションは、実行に必要な道具を揃える段階です。地味ですが、ここを飛ばすと動き出しません。

たとえばテレマーケティングを選んだなら、リストの条件を決めてリストを用意し、トークの流れを書き、断られたときの切り返しを用意し、記録する場所を決めます。ここまでやって初めて架電が始められます。会議で「やる」と決めた翌日に架電が始まることは、まずありません。

この準備にかかる期間を、戦術会議の時点で見込んでおいてください。施策によって2週間から1か月ほどかかります。ここを見込まないと、四半期の計画が最初から破綻します。

道具の作り方については、リストは営業リストの作り方、トークはテレアポのトークスクリプト、記録の仕組みはヨミ表の作り方にそれぞれまとめています。

最初の2週間に頻度を寄せる

工程6の初動会議は、動き出した直後に開く場です。多くの会社では、施策を始めたあとの確認が月1回の定例まで空きます。これが機会損失になります。

動き出しの2週間で、たいてい傾向は見えます。リストの精度が想定と違う、トークの最初の一言で切られている、届いているが担当者に回っていない——こうした兆しは初期に出ます。ここで直せば、残りの期間の精度が上がります。1か月放置すれば、その1か月ぶんの活動が低い精度のまま流れます。

だから、会議の頻度は前半に寄せてください。最初の2週間は週次、その後は隔週、軌道に乗ったら月次という形です。同じ回数の会議でも、前半に寄せるほうが成果が変わります。

戦略は毎年作り直さない

最後に、戦略の見直しについてです。毎年ゼロから作り直している会社をよく見かけますが、その必要はありません。

見直すのは、狙う層と勝ち方が実際に機能したかどうかです。機能していれば、その方針は継続して深めます。変えるべきは施策の組み合わせや配分です。ゼロから作り直すと、前期に得た知見が捨てられます。

振り返りで見る数字は、目標との差分だけではありません。どの施策からどれだけ商談が生まれたか、どの業種で受注率が高かったか、どこで落ちたのかまで見ます。この分解が残っていれば、次の配分は事実で決められます。落ちた理由の集め方は失注理由の聞き方で扱っています。

そして、方針が現場に定着しているかも確認してください。戦略が決まっても、進め方が個人任せになっていれば、担当者が変わるたびに元に戻ります。型として残す方法は営業の属人化を解消する方法にまとめています。

営業戦略のチェックリスト

よくある質問

フレームワークは使わなくてよいのですか

使って構いません。現状を整理する道具として有用です。ただし、埋めることが目的になると止まります。おすすめは、先に決めたいこと（狙う層・勝ち方・捨てるもの）を書き出し、その判断に足りない情報を埋めるためにフレームワークを使う順番です。網羅的に埋めてから考えると、情報は増えても決まりません。

営業が数名の会社でも必要ですか

むしろ必要です。人数が少ないほど、狙う層を絞る効果が大きくなります。ただし資料は要りません。A4の1枚に、狙う層・勝ち方・捨てるもの・今期の施策3つと担当者名が書かれていれば、それが戦略です。分厚い資料を作る時間があるなら、施策の着手に回してください。

戦略を作っても現場が動きません

担当者名と期日が付いているかを確認してください。付いていないなら、それは方針であって計画ではありません。加えて、道具が揃っているかも見てください。リストもトークもない状態で「架電してください」と言われても動けません。動かないのは意欲の問題ではなく、多くの場合は準備の問題です。

外部に相談する場合、何を用意すべきですか

直近1年の受注案件の一覧、現在の商談数と受注率、これまで試した施策とその結果です。この3つがあれば、初回から具体的な議論ができます。逆にこれがないと、最初の数回が現状の把握に費やされます。手元の数字を揃えておくことが、外部を使う場合の最大の準備です。

まとめ：戦略と戦術の間に会議を置く

営業戦略が動かないのは、分析が足りないからではありません。決めた方針を、誰がどの施策をいつまでにやるかに降ろす場がないからです。私たちが工程として戦術会議を置いているのは、この段差で止まる会社を何度も見てきたからです。

順番はこうなります。過去に勝てた場所から狙う層を決め、追わないものを決めます。目標を接触数まで分解し、施策を3つに絞って担当者名と着手日を付けます。道具を揃える期間を計画に入れ、最初の1か月は週次で確認します。

いま手元に営業戦略の資料があるなら、1点だけ確認してみてください。担当者名と日付が書かれているかどうかです。書かれていなければ、それが動かない理由です。

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