・　「来期の営業戦略を作れと言われたが、何から手をつければいいのか分からない」

・　「フレームワークで分析はしたものの、そのあと現場が何も変わらなかった」

・　「戦略の資料は作ったが、半年後には誰も見ていない」

営業戦略の立て方を調べると、目標を決めて、現状を分析して、ターゲットを決めて、KPIに落とす、という手順が出てきます。手順そのものは正しく、そのとおりに進めれば資料は完成するはずです。それでも現場が動かないという相談は、いっこうに減りません。

先に結論をお伝えしましょう。止まっている原因の多くは、分析の精度よりも決める場の設計にあります。戦略と戦術を1回の会議でまとめて話すと、話は必ず目の前の戦術へ流れ、戦略の側が決まらないまま残るのです。だから、戦略を決める会議と戦術を決める会議を分けます。そのうえで、やらない施策を先に決め、狙う相手を業種の名前から決め手へ切り替え、進み具合を段階の移動で測ります。この4つを足すと、資料が現場の行動に変わるはずです。600社以上の戦略設計を行ってきたXtoXが、実際に使っている手順で解説します。

営業戦略と営業戦術を切り分ける

最初に言葉の整理をしておきましょう。ここは各社の解説とほぼ同じ内容なので、短くまとめます。

戦略で決めること、戦術で決めること

営業戦略は「誰に、何を、どうやって売るか」の方針です。営業戦術は、その方針を実行するための個別の手段を指します。たとえば「関西の中小の製造業に、既存顧客の紹介を主な入口として売る」が戦略で、「紹介を依頼する順番を決める」「展示会で名刺を集める」が戦術にあたります。

この2つは、並列に並ぶ関係ではないのです。戦略が上にあり、その下に複数の戦術がぶら下がります。戦略があいまいなまま戦術だけを増やすと、施策の数は増えるのに成果が伸びないという状態になります。

立て方の手順は6つに整理できる

立てる手順自体は、どの会社もおおむね同じです。まずは全体像を押さえてください。

分析の道具としては3C分析やSWOT分析がよく使われます。これらは情報を整理して社内で共有するための型なので、迷ったときに使えば十分です。型を埋めること自体が目的になると、分析だけが厚くなって手が止まります。

ここまでが一般的な手順です。問題は、この6つを全部やっても現場が変わらない会社がある、という点にあります。ここから先が本題です。

戦略と戦術は別の会議で決める

私たちがクライアントの支援に入るとき、事前準備から更新提案まで10の工程を通ります。そのうち序盤に置いているのが戦略会議と戦術会議で、この2つは必ず別の日に分けています。分ける理由は、同じ日にやると戦略が決まらないからです。

1回の会議に混ぜると戦術の話に流れる

戦略の話は抽象度が高く、結論が出るまでに時間がかかります。一方で戦術の話は具体的で、その場で意見が出ます。人は答えやすい問いから答えるので、1回の会議に両方を並べると、議論は自然と戦術へ寄っていくのです。

その結果、「まずテレアポの件数を増やそう」「展示会に出てみよう」という手段の話で時間が終わります。誰に売るのかが決まっていないまま手段だけが決まるため、リストも台本も後から作り直しになります。

戦略会議で決める4つを先に固める

戦略会議で決める項目は、次の4つに絞ります。ここで手段の話は出しません。

・　狙う層（どの層を取りにいき、どの層は今期見送るのか）

・　約束（その層に対して自社が何を提供すると言い切るのか）

・　目標（期限と数字。誰が見ても同じ解釈になる表現にする）

・　優先順位（複数の層を狙う場合、どれを先に着手するのか）

出席者は、その場で意思決定できる人にします。持ち帰りが発生すると、次の戦術会議まで動けません。経営者が同席できない場合は、決裁の範囲を事前に確認しておいてください。

戦術会議は施策と担当と期日を決める

戦術会議では、戦略会議で固めた4つを前提に、実際の手段を決めます。ここで初めてリスト、台本、メール文面、資料といった話が出てきます。

戦術会議の議題は、施策の名前、担当者、着手日、最初の成果物、の4点セットにしてください。施策名だけを決めて解散すると、翌週の会議が「あれはどうなりましたか」の確認から始まり、また1週間が過ぎます。会議の終わりに、次の会議までに誰が何を出すのかを声に出して確認してください。会議そのものの組み立て方は効果のある営業会議の進め方で詳しく扱っています。

やらない施策を先に決めて残す

戦術会議でよく起きるのが、施策が増え続ける現象です。案を出し合うと10も20も出てきますし、どれも間違ってはいません。問題は、限られた人数と予算で全部はできないという点にあります。

施策は4つの課題に分けて並べる

私たちは支援で使う施策を、解こうとしている課題ごとに4つの区分へ整理しています。区分は、見込み客を集める、集めた見込み客を育てる、商談の成約率を上げる、名前を知ってもらう、の4つです。ここに47の施策が並んでいます。

この並べ方には効き目があります。施策名だけを眺めていると、どれも良さそうに見えるでしょう。ところが課題ごとに分けると、自社の議論が特定の区分に偏っていることが一目で分かります。商談の数が足りない会社で成約率を上げる施策ばかり並んでいる、といった食い違いが見つかるのです。

選ぶときは、今期の目標に最も近い区分を1つか2つに絞ります。4つ全部に手を出すと、どれも中途半端な量になって効き目が見えません。

見送った施策は消さずに書き残す

絞る作業でおすすめしているのが、見送った施策を消さずに残すことです。戦略の資料に「今期はやらないこと」という欄を作り、見送った施策と、見送った理由を1行ずつ書いておきます。

この1行があると、期の途中で「やっぱり広告も出しませんか」という話が出たときに、判断がぶれません。当時どういう理由で外したのかが残っているので、状況が変わったから戻すのか、単に焦って手を広げようとしているのかを区別できるはずです。半年後の見直しでも、この欄が最初の検討材料になります。

狙う相手は業種ではなく決め手で切る

狙う層を決めるとき、多くの会社は業種、企業規模、地域で切ります。リストを作りやすいので、出発点としては妥当です。ただ、この切り方だけで進めると、同じリストの中で反応が大きく割れます。

同じ商材でも決め手は業種で変わる

私たちは業界ごとの資料や過去の商談を横断して見る機会が多いのですが、そこで繰り返し確認できるのは、同じ商材を売っていても、相手が判断の決め手にする論点は業種で変わるという点です。

たとえば製造業では、既存の取引先に不満はなくても、供給が止まったときの備えとして2社目を置いておきたい、という理由で話が進むことがあります。同じ話を人材サービスの会社に持っていくと、決め手は別のところにあり、採用の波に合わせて人を増やせるかどうかが焦点になります。切り口が違うので、同じ台本では届かないのです。

決め手ごとにリストと台本を分ける

実務としては、業種でリストを作ったうえで、決め手にあたる項目を列として足します。足す列は1つか2つで十分です。取引先の数、直近の設備や人の増減、問い合わせの経路など、外から見て分かる範囲で構いません。

列を足したら、冒頭の言い方をその列ごとに分けます。台本を丸ごと2本作る必要はないでしょう。最初の20秒だけを変えれば、相手の反応は変わります。当社の公開している導入事例も、17の業種と4つの支援内容というタグで整理しているのですが、実際に近い事例を探すときに効くのは業種よりも支援内容のほうです。相手が何に困っていたかがそろっていれば、業種が違っても話は通じます。

戦略の効き目は段階の移動で測る

戦略を実行に移したあと、効いているかどうかは、どう判断すればよいでしょうか。ここで売上だけを見ていると、判断が遅れます。

売上だけを見ると判断が遅れる

売上は、商談が始まってから受注に至るまでの期間だけ遅れて出てきます。リードタイムが3か月の商材なら、今月の売上は3か月前の動きの結果です。今月から始めた戦略が正しいかどうかは、まだ売上には表れていません。

そこで見るのは、案件が前の段階から次の段階へ動いた数です。接点を持てた、話を聞いてもらえた、条件の話に入った、決裁に上がった、といった移動です。この数なら、翌週から変化が見えます。

段階は言質と期日で決める

段階の判定を担当者の感触に任せると、数え方が人によってばらついてしまうのです。ある支援先の建設業では、案件の状態を19の段階に分け、それぞれの段階を「相手から何という言葉をもらったか」と「いつまでにという期日が出たか」で定義していました。感触を挟まず、起きた事実で段階を決める設計になっています。

19まで分ける必要はありませんが、考え方はそのまま使えます。段階の名前の横に、その段階と判定してよい条件を1行書いてください。「見積もりの提出を依頼された」「次回の日程が決まった」のように、後から誰が見ても同じ判定になる書き方にします。段階の設計そのものはヨミ表の作り方で具体的に解説しています。

段階の移動を毎週数えていると、戦略のどこが効いていないかも見えてきます。接点は増えたのに条件の話へ進まないなら、狙う層は合っていて、伝え方に手を入れる番です。そもそも接点が増えないなら、狙う層か入口の選び方に戻ります。商談まで進む割合の見方は商談化率の考え方もあわせてご覧ください。

見直す日を最初に決めておく

戦略が形だけのものになるのは、見直す機会がないまま期末を迎えるからです。作った時点で、いつ見直すかを決めておきます。

初動の会議で決めたことを確かめる

私たちは戦術会議のあと、施策が動き始めたところで初動の会議を置いています。ここで見るのは、成果よりも着手の状況です。決めたとおりに始まっているか、着手できていない施策はないか、想定と違った点はどこか、を確かめる場です。

始まっていない施策には、たいてい理由があります。担当者の手が空いていない、必要な素材がそろっていない、社内の承認が下りていない、といったものです。この時点なら、担当を替えるか、着手日をずらすかで手当てができます。

定例会議で決め直す項目を固定する

その後は定例の会議で回します。定例が報告会になってしまう会社は多いのですが、原因は議題が「進捗」としか書かれていないことにあります。毎回、決め直す項目を固定してください。

・　段階が動いた案件の数（前週と比べてどう変わったか）

・　止まっている案件と、その相手の状態

・　続けるか、やめるか、やり方を変えるか（施策ごとに1つ選ぶ）

・　次の1週間で誰が何を出すか

戦略そのものを見直すのは、月に1回か、四半期に1回で構いません。毎週いじると現場が振り回されます。週次で扱うのは戦術の側、月次以上で扱うのが戦略の側、と分けておくと迷いません。判断が特定の人の勘だけに乗っている状態を直したい場合は、営業の属人化を解く進め方もあわせてお読みください。

営業戦略づくりのチェックリスト（10項目）

作った戦略が実行できる状態かどうかを、次の項目で確かめてください。

埋まらない項目があっても、作り直す必要はありません。埋まらなかった項目こそ、次の会議の議題になります。

よくある質問

戦略はどこまで細かく書きますか？

狙う層、約束、目標、優先順位の4つが、1枚に収まる分量で十分です。細かく書き込むほど良くなるとは限りません。現場の誰もが暗唱できる程度に短くしておくと、日々の判断に使われます。細部は戦術の側で決めてください。

フレームワークは必ず使いますか？

必ず使うものとは限りません。3C分析やSWOT分析は、情報が多すぎて整理がつかないときや、複数人で認識をそろえたいときに効きます。話がまとまっているなら、無理に型を埋める必要はないでしょう。埋めること自体が目的になった時点で、手が止まります。

少人数の会社でも会議を分けますか？

分けたほうが決まります。人数が少ないほど、目の前の手段の話に時間を取られやすいためです。会議室に集まる必要はなく、戦略の話をする日と、戦術の話をする日を別にするだけでも効果があります。同じ日に続けてやる場合は、あいだに休憩を挟んで議題を切り替えてください。

立てた戦略はいつ見直しますか？

週次では戦術だけを扱い、戦略そのものは月次か四半期で見直すのが目安です。ただし、狙う層が明らかに違ったと分かった場合は、期の途中でも戻して構いません。その判断のために、段階の移動を毎週数えておきます。

誰が戦略を作るべきですか？

意思決定できる人が入っていることが条件です。経営者、営業責任者、そして実際に商談へ出ている担当者が1人は加わる形をおすすめします。現場が入っていない戦略は、実行の段階で必ず「それは無理です」という話になります。作る人と動かす人を分けないでください。

まとめ：決める場の設計まで含めて立てる

営業戦略の立て方そのものは、どの解説を読んでもおおむね同じです。目標を決め、現状を調べ、狙う相手を決め、入口を選び、指標を置き、実行の計画に落とします。この6つで型は完成するでしょう。

差がつくのは、その型をどこで、誰と、どういう順番で決めるかという設計です。戦略と戦術を別の会議で決め、やらない施策とその理由を残し、狙う相手を業種の名前から判断の決め手へ切り替え、進み具合を段階の移動で測ります。そのうえで、見直す日を先にカレンダーへ入れておいてください。この5つを足すだけで、資料は現場の行動に変わります。

まずは、次の会議の議題から戦術の項目を外してみてください。そこが出発点になります。

本記事の引用・転載を歓迎します。引用の際は「株式会社XtoX」の社名と本記事URLの明記をお願いします。