ヨミ表を作っても、月末になると数字が合わない。Aヨミが落ち、Cヨミが決まる。この繰り返しが続くと、表を見る人がいなくなります。

原因は、たいてい個々の案件の読み違いではありません。段階の決め方そのものが、実態からずれています。この記事では、ヨミ表の項目と作り方をひととおり押さえたうえで、ヨミが外れたときに表のどこを直すのかまで書きます。

ヨミ表とは何か

ヨミ表は、進行中の商談を確度の段階ごとに並べ、今月・今期にどれだけ受注できそうかを1枚で見る表です。「ヨミ」は見込みのこと。案件ごとの見込みを足し上げて、目標との差を出します。

似た言葉に案件管理やパイプライン管理がありますが、ヨミ表はそのうち「金額の着地を読む」用途に寄せた形だと考えてください。案件の情報を細かく持つ表と、着地を読む表は、置く項目が違います。

「ヨミ」という言葉はどこから来たのか

この言葉が営業の現場で広く使われるようになったのは、リクルート系の会社での運用が知られたことが大きいと言われています。人材や広告の営業組織で、案件をAヨミ・Bヨミ・Cヨミと呼び分け、週次の会議でその内訳を読み合わせる。この運用が転職者を通じて他社へ広がりました。

だから「ヨミ表」で検索する人の多くは、表の作り方そのものより、その会社で回っていた運用のほうを知りたがっています。表の形だけを真似ても機能しないのは、そのためです。

A・B・Cの見方

もっとも一般的なのは、受注確率で3〜4段階に割る形です。

・　Aヨミ … 受注確率90%前後。ほぼ決まっている案件

・　Bヨミ … 70%前後。前向きだが、まだ確定していない案件

・　Cヨミ … 50%以下。可能性はあるが、読みきれない案件

・　ネタ … 商談の入口に立っただけで、金額も時期も出ていない案件

この％はあくまで目安です。そして、この目安のまま運用するとほぼ確実に外れます。理由は後の章で書きます。

ヨミ表に置く項目

最初から項目を増やすと、更新されない表になります。次の7つから始めてください。

・　顧客名

・　案件名（何を売るのか）

・　金額

・　計上月（いつの売上として立てるのか）

・　ヨミ段階（A・B・C・ネタ）

・　次のアクションと、その期日

・　担当者

このうち「次のアクションと、その期日」を空欄のまま置かないことが、表が生き続けるかどうかを分けます。期日の入っていない行は、翌週も同じ場所に留まります。

計上月も、意外と抜けやすい項目です。金額とヨミ段階だけを持っていると、「Aヨミの合計は目標に届いている」という見え方になりますが、その中身が来期の案件だったということが起こります。金額の隣に必ず計上月を置いてください。

逆に、最初は置かないほうがよい項目もあります。確度の％、受注予定日、競合名、商談の議事メモ。どれも有用ですが、運用が固まる前に置くと、埋まらない列として残ります。埋まらない列が3つ以上あると、表そのものが「まだ途中のもの」として扱われ、更新の優先度が下がります。

項目を足したくなったら、「会議でその列を読むか」を基準にしてください。読まない列は、更新もされません。逆に、会議で毎回口頭で聞いていることがあれば、それは列にする価値があります。会議で質問が出た項目だけを、あとから足していくのがいちばん失敗しません。

ヨミ表の作り方

作る順番は3つです。

1. 段階の定義を文章で書く。「Aヨミ＝90%」では人によって判断が割れます。「決裁者が金額と開始時期を了承し、社内手続きに入っている」のように、誰が何をした状態かを文章で書いてください。

2. 過去の案件で試す。直近10件ほどの受注・失注案件を、決めた定義に当てはめてみます。当てはまらない案件が出たら、定義のほうを直します。

3. 更新のルールを決める。いつ・誰が・何をきっかけに更新するのかを決めます。もっとも安定するのは「商談が終わった直後」です。会議の直前にまとめて更新する運用は、記憶で埋めることになるので精度が落ちます。

この3つのうち、時間をかけるべきは1と2です。定義を書くのに半日、過去案件での検算に半日を見ておいてください。ここを飛ばして表だけ配ると、担当者ごとに解釈が割れたまま数字が積み上がり、3か月後に作り直すことになります。

作る人も決めておきましょう。営業マネージャーが1人で作ると現場の実態から離れ、担当者に任せると案件を通しやすい定義になります。マネージャーが定義の案を書き、担当者2〜3人と過去案件で突き合わせる進め方が、いちばん早く落ち着きます。

ひな形から始めたい場合は、スプレッドシートで組むのがおすすめです。段階の定義を変えるたびに列を足し引きすることになるので、設定変更に手間のかからないツールのほうが向いています。

ヨミが当たったか外れたかを、どう測る

ヨミ表の記事はたくさんありますが、「精度が上がる」と書いてある一方で、精度の測り方まで書いてあるものはほとんど見かけません。測っていない以上、上がったかどうかは誰にも分かりません。

前回のヨミを、同じ行に残す

方法は単純です。ヨミ表に「前回ステータス」という列を1本足してください。

更新するとき、今の段階を上書きする前に、前回の段階を隣の列へ移します。これだけで、1行を横に読むだけで「先月はB、今月もB」「先月はA、今月はC」が見えるようになります。

私たちが設計に関わったBtoBの営業進捗管理表は、最終的に48列まで増えましたが、その中でもっとも使われたのがこの前回ステータスの列でした。案件の詳しい情報より、前と今を並べて見られることのほうが会議では効きます。

月初にシートを丸ごと複製しておき、月末の着地と並べる方法でも同じことができます。列を足すか、シートを複製するかは、使っているツールに合わせてください。

進んだ・止まった・戻ったで数える

前回と今回が並んだら、当たり外れを数えます。ここで「Aヨミが何件受注できたか」だけを数えると、情報が足りません。3つに分けてください。

・　進んだ … 段階が前に動いた案件

・　止まった … 前回と同じ段階のままの案件

・　戻った … 段階が後ろへ下がった案件

月末にこの3つの件数を出すと、組織の状態が見えます。進んだ件数が多いのに受注が足りないなら、そもそも案件の数が足りていません。止まった件数が多いなら、どこかの段階に案件が溜まっています。戻った件数が多いなら、段階を上げる判断が甘いということです。

段階ごとの実際の受注率も、あわせて出しておいてください。「Aヨミの受注率が実測で60%だった」と分かれば、次の月からはAヨミの合計に0.6を掛けて着地を読めます。90%という目安のまま足し上げるより、はるかに合います。

外れたヨミから、段階の定義を直す

ヨミが外れたとき、多くの現場では担当者に理由を聞いて終わります。それも要りますが、同じ外れ方が繰り返されるなら、直すのは案件のほうではありません。表のほうです。

止まった工程を、日付で特定する

段階の列だけを持っていると、「Bで止まった」までしか分かりません。工程ごとに日付の列を持ってください。初回訪問日、課題を聞き取った日、提案書を出した日、見積を出した日、決裁の依頼が上がった日。

外れた案件を横に読むと、どこで日付が止まったかが一目で出ます。提案書までは全案件に日付が入っているのに、見積の日付が半分しか埋まっていない。そこが実際の関門です。

日付が入っていない工程は、やっていないか、記録されていないかのどちらかです。どちらであっても、そこが次に手を入れる場所になります。

段階は「言質と期日」で決め直す

止まる場所が分かったら、その段階の定義を書き換えます。書き換えの基準は2つだけです。誰が何と言ったか（言質）と、いつまでという期日。

たとえば「担当者が前向き」は言質になりません。誰の前向きなのか、何に対して前向きなのかが決まっていないからです。「担当者が、この金額なら社内で通すと言った」なら言質です。「今期中に」は期日になりません。「3月末までに稟議を上げると言った」なら期日です。

この2つで定義し直すと、担当者による判断のばらつきが消えます。ヨミ表がうまくいかない最大の理由は、段階が担当者の気分で決まることでした。気分が入る余地を、定義の側から消してしまうわけです。

慎重な人はAヨミしか載せず、強気な人は何でもAに置く。この差は性格の問題として扱われがちですが、実際には定義が曖昧なまま放置されていることの結果です。

失注という状態を置かない

いま触れたとおりです。失注の行を消してしまうと、2つのものが同時に消えます。外れたヨミの記録と、次の商機です。

落ちた案件は、消さずに移してください。「今回は見送り・時期が来たら再提案」「他社に決まった・契約更新のタイミングで再訪」のように、次に触る条件と日付を持たせた区分へ動かします。こうしておけば、失注の一覧はそのまま来期のリストです。

同時に、外れた案件が表の中に残るので、段階の定義を見直す材料も残ります。詳しくは失注分析の記事でも触れています。

段階の数は、業種で変わる

A・B・Cの3段階は、どの記事にも出てきます。ただ、この3段階がそのまま使える業種のほうが少ないというのが実感です。

建設業では19段階になった

前の章で触れた建設会社の例です。工事の受注は、見積提出から着工まで工程が長く、そのあいだに何度も条件が動きます。3段階では、半年間ずっとBヨミという案件ばかりになってしまう。だから段階を細かく割り、どこまで進んだかが動きとして見えるようにしました。

商談から受注までが長い商材ほど、段階は増えます。逆に、初回商談でその場で決まる商材なら3段階で十分です。

BtoCは「申込」と「入金」を割る

個人向けの商材では、もう1つ注意点があります。申込と入金を、同じ段階に置かないでください。

スクールの相談会シートを設計したとき、相談を①②③の3回に分ける構造にしました。そのうえで、申込の列と入金の列を別々に持たせています。申込だけでヨミに載せると、入金前のキャンセルがそのまま外れとして出てくるからです。

BtoBでも、内示と契約書の締結を分けておくと同じ効果があります。

確度と時間は別の軸で持つ

もう1つ、段階の設計でよく抜けるのが時間です。同じAヨミでも、今月着地するAと、半年後に着地するAは、別のものとして扱う必要があります。

そこで、確度の段階とは別に、短期・長期の区分を持たせます。境界を何か月に引くかは商材によって変わります。決め方は「その期間を超えると受注率が目に見えて落ちる変化点」に引くことです。1か月の商材もあれば、3営業日の商材もあります。

この2軸を持つと、「Aヨミの合計は目標に届いているが、そのうち今月着地するのは半分だけ」という状態が見えるようになります。

表に足す3つの列

ここまでに出てきたものを含めて、既存のヨミ表に足すと効く列は3つです。

1. 前回ステータス列。当たり外れを測るための最低条件です。この列が無い表は、精度を語れません。

2. 理由列。なぜその段階なのかを1行で書かせます。「決裁者が金額を了承」のように、言質を書く欄です。この列があると、会議で担当者に口頭で説明させる時間がまるごと要らなくなります。

3. 利益列。金額だけで並べると、値引きした大型案件が上に来ます。利益で並べ替えられるようにしておくと、追う順番が変わります。

3つとも、既存の表に列を足すだけで導入できます。ツールを入れ替える必要はありません。

導入の順番は、前回ステータス列からです。この列だけは、入れた翌月から効果が出ます。理由列と利益列は、会議の運び方を変える列なので、「今月からこの列を読みます」と宣言してから足してください。宣言なしに列だけ増やすと、空欄のまま定着します。

3つを入れたあとで、まだ会議で口頭のやり取りが残っているなら、その内容が4つ目の列の候補です。表は最初から完成させなくてかまいません。会議で出た質問を1つずつ列に変えていくと、その組織に合った形になっていきます。

ExcelとSFA、ヨミ会、更新のタイミング

最後に、よく聞かれる運用面をまとめます。

ExcelとSFAのどちらか。最初はスプレッドシートで構いません。段階の定義が固まっていない段階でSFAを入れると、定義を変えるたびに設定変更が必要になり、かえって動きが遅くなります。定義が固まり、案件数が数十件を超えたあたりがSFAへの移行時期です。

ヨミ会をどう回すか。全案件を読み合わせると時間が足りません。読むのは3種類に絞ってください。今月着地予定のAヨミ、段階が戻った案件、そして一定期間止まっている案件です。それ以外は表を見れば分かります。

更新のタイミング。商談が終わった直後に、その場で更新するのがもっとも精度が出ます。会議の前夜にまとめて更新する運用になっている場合は、そこが精度低下の原因である可能性が高いです。

更新されない状態が続くとき、担当者の意識の問題として扱われがちですが、たいていは入力の手間が原因です。段階のプルダウンと期日の2つだけなら、商談後に30秒で終わります。その30秒に収まらない設計になっていないかを先に見てください。

テンプレートをそのまま使ってよいか。配布されているひな形は、項目の並びを知るには役立ちます。ただし段階の定義まで写すと、自社の商材に合わない区切りが最初から入ってしまいます。ひな形は列の構成だけを借りて、段階の定義は自社の過去案件から作り直してください。ここが、うまくいく会社といかない会社の分かれ目になります。

案件情報の持ち方そのものについては、案件管理の記事で詳しく書いています。

よくある質問

ヨミ表とパイプライン管理の違いは？

パイプライン管理は、商談の流れ全体と各段階の数・滞留を見る考え方です。ヨミ表はその中でも、今月・今期の金額の着地を読む用途に寄せた表を指します。段階を持つ点は共通していますが、ヨミ表は計上月と金額を必ず持ちます。

段階は何個くらいが適切ですか？

商談から受注までの期間で決めてください。1〜2回の商談で決まる商材なら3〜4段階、数か月かかる商材なら8段階以上になることもあります。判断の基準は「1か月動かない案件が半分を超えていないか」です。超えているなら段階が粗すぎます。

ヨミの精度は何%あればよいのでしょうか？

絶対的な目標値はありません。見るべきは水準よりも変化です。段階ごとの実測受注率を月ごとに並べ、そのぶれ幅が小さくなっていれば、精度は上がっています。まず3か月分を並べてみてください。

まとめ：ヨミ表は、外れたときに直せる形にしておく

ヨミ表の作り方そのものは難しくありません。項目を7つに絞り、段階を文章で定義し、商談の直後に更新する。ここまでは、どの会社でも同じ形になります。

差がつくのは、外れたあとの扱いです。前回ステータスの列を持ち、進んだ・止まった・戻ったで数え、止まった工程を日付で特定して、その段階の定義を言質と期日で書き換える。この一周を回している表だけが、月を追うごとに合うようになっていきます。

段階の設計は、業種と商材によって形が変わるものです。自社の商材でどう割るべきか迷われている場合は、実際の案件を見ながら一緒に組み立てます。ヨミ表のひな形もお渡しできます。