ザ・モデル（The Model）とは、営業のプロセスをマーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの4つの機能に分業し、それぞれの数字を接続して運営する営業組織の型のことです。米セールスフォース社の営業プロセスが原型で、同社出身者の著書によって日本のBtoB、特にSaaS業界に広まりました。

ひとことで言えば、「1人が全部やる営業」から「工程で分業し、数字でつなぐ営業」への転換モデルです。いまや分業型営業の代名詞になっていますが、正しく機能させるには前提の理解が要ります。この記事では、型の中身と、導入でつまずく典型、そして規模の小さい組織での現実的な取り入れ方まで解説します。

4つの機能と数字の受け渡し

この型の本質は、分業そのものではなく、前工程の成果が次工程の入力になる数字の接続にあります。マーケの成果（MQL）がインサイドセールスの母数になり、その成果（商談）がフィールドセールスの母数になる。全体がひとつなぎの換算表になるので、どの工程が細いかが全社で見え、責任の所在も明確になります。分業の各論はインサイドセールスとは・フィールドセールスとはをご覧ください。

何が優れているのか：専門化と再現性

1人の営業がリスト作りからアポ取り、商談、フォローまで担うと、どうしても得意不得意が出ますし、教える内容も広すぎて育成に時間がかかります。工程を分ければ、各担当は自分の工程の専門家になれる。アポを取る技術と、商談を決め切る技術と、活用を支援する技術は、それぞれ別の技術だからです。

もう1つの利点は、再現性です。工程ごとに数字が取れるので、「どこがうまくいって、どこが詰まっているか」が個人の感覚ではなくデータでわかり、工程単位で型を磨けます。エースの総合力に頼る組織から、工程ごとの型で成果を再現する組織へ。ザ・モデルが支持される理由はここにあります。

よくある誤解：組織図を真似れば機能する、ではない

ザ・モデル導入の典型的な失敗は、4部門の箱だけ作って中身の接続を作らないことです。受け渡しの基準（何をもってMQL・商談とするか）が曖昧なままだと、部門の壁が増えただけの状態になります。「マーケは数を追い、ISは質に不満を持ち、FSは商談の薄さを嘆く」——分業の副作用だけが出て、利点が出ない。

もう1つの見落としは、分業が生む部分最適です。各部門が自分の数字だけを最大化すると、全体の売上は伸びません。この対策として、受け渡し基準の部門間合意と、通しの数字を見る運営（レベニュー全体の視点）が必須になります。この統合運営の考え方はRevOpsとはで解説しています。ザ・モデルとRevOpsは、分業とその接着剤という関係です。

小さな組織での現実解：部門ではなく「帽子」を分ける

「うちは営業3人だから関係ない」と思われがちですが、ザ・モデルの本質は人数ではなく、工程の分解と数字の接続です。3人の会社でも、リード対応の時間・商談の時間・既存フォローの時間を分けて設計し、工程ごとの数字（商談化率・受注率・継続率）を別々に測ることはできます。1人が日によって違う帽子をかぶる、と考えてください。

工程別の数字が見え始めると、「どの帽子の時間を増やすべきか」「最初の専任を置くならどの工程か」がデータで判断できます。多くの場合、最初に専任化して効果が出るのは、放置が起きやすいリード対応（インサイドセールス機能）です。箱から作らず、数字から作る。これが規模を問わないザ・モデルの取り入れ方です。

導入の順番：数字→基準→箱

ザ・モデルを取り入れる現実的な順番は、組織図からではなく数字からです。第一歩は、いまの営業活動を工程に分けて数を測ること。リード数・商談化・受注・継続を分けて記録するだけで、組織はそのままでも「工程で見る」状態が始まります。

第二歩は、受け渡し基準の言語化です。何をもって商談と数えるか、どんな状態でフィールドに渡すか。兼務のままでも、基準が言葉になっていれば数字は比較可能になります。第三歩で初めて、一番詰まっている工程に専任（箱）を置く。数字→基準→箱の順で進めると、分業の副作用を最小にして利点だけを先に取れます。逆順（箱→基準→数字）で入れた会社ほど、部門の壁づくりから始まってしまいます。

よくある質問

Q. どんな会社に向いていますか？

リードが継続的に入り、検討期間が一定以上ある商材（BtoB・SaaS・高額サービス）に向いています。逆に、来店即決型や超少数の大型案件のみの商売では、分業のコストが利点を上回ることがあります。

Q. 分業すると、お客様への対応が冷たくなりませんか？

情報の引き継ぎ次第です。前工程で聞いた課題・懸念が次工程に渡らないと、お客様は同じ説明を繰り返すことになります。分業の質は、記録と引き継ぎの質で決まります。

Q. ザ・モデルは古くなった、という声も聞きます。

「分業の弊害」への批判は増えていますが、批判されているのは箱だけ真似た運用で、工程で測って数字でつなぐ本質は古びていません。分業の固定化ではなく、顧客体験を損ねない範囲で工程を設計し直し続けることが、いまの使いこなし方です。

Q. 4機能のどこから整えるべきですか？

受注に一番近い側から、が原則です。商談の型（FS）が固まっていないままアポだけ増やしても失注が増えます。決め切る型→商談の場を作る仕組み→集める施策→継続の支援、の順で積み上げてください。

Q. カスタマーサクセスは営業組織に含めるべきですか？

継続・拡大が売上の柱になる商売なら、含めて設計すべきです。受注で終わるファネルではなく、継続率・拡大額まで通しで見る。既存のお客様からの売上は獲得コストが低く、ここを工程として持つかどうかが、数年後の収益構造を分けます。

まとめ

ザ・モデルとは、営業をマーケ・IS・FS・CSの4工程に分業し、数字でつなぐ組織の型です。価値は箱ではなく、受け渡し基準の合意と数字の接続にあります。組織図を真似るのではなく、工程の数字を測ることから始め、部分最適には通しの視点（RevOps）で対処する。人数に関係なく取り入れられる「工程で考える」思想として使いこなしてください。

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