「新人がいつまでたっても一人で行かせられない」——営業組織のご支援に入って最初の面談で、この相談を受けることがよくあります。続けて出てくるのは、だいたい次の3つです。

・　「同席をやめるタイミングが決められない」

・　「教える人によって、教える中身が変わってしまう」

・　「研修はやったのに、現場に戻ると元どおりになる」

3つに共通しているのは、育成の入口が決まっていて、出口が決まっていないことです。何を教えるかは先輩それぞれが持っています。ところが、どこまでできたら教える側の手を離してよいのかは、どこにも書かれていません。だから同席がずるずると続き、判断は「そろそろ大丈夫だろう」という手応えに委ねられるのです。

この記事では、営業の人材育成を「独り立ちの判定基準を先に決める」ところから組み立てる手順を説明します。読み終えたときに手元に残るのは、次の4つです。

・　独り立ちの条件を、起きた事実の記録として書く書き方

・　判定を工程ごとに置き、同席をやめる順番を決める手順

・　手本になるトップ営業が社内にいない会社での型の作り方

・　そのまま使える判定チェックリスト（8項目）

育成が止まる原因は出口の設計にある

育成の手法そのものは、すでに出そろっています。実務で使われているのは、おおむね次の4つです。どれを選ぶかで悩んでいる会社は、実はあまり多くありません。

4つの右端をたてに読むと、同じことが書いてあります。どれも「やったこと」は残るのに、「できるようになったこと」は残らないままです。育成が止まる原因はここにあります。手法を足しても、終わりの条件がない限り、判断はいつまでも先輩の手応え頼りのままです。

ですから、営業の人材育成は、カリキュラムを組む前に出口を書くところから始めましょう。ここでいう出口とは、「何ができたら一人で行かせるか」の1文です。

独り立ちの条件は「した」の形で書く

判定基準がうまく働かない会社は、条件を「できる」の形で書いています。たとえば、ヒアリングができる、提案ができる、クロージングができる、といった書き方です。この書き方だと、判定する人の頭の中でしか答えが出ません。同じ新人を2人の先輩が見て、片方は合格、片方は不合格ということが普通に起こります。

私たちが案件の確度を管理するときには、担当者の手応えで確度を決めません。顧客が口にした言質と、そこで決まった期日という2つの事実だけで確度を定義するのがルールです。「感触がよい」は確度になりませんが、「今期中に決めると言われ、次回は稟議の資料を持参する約束をした」は確度になります。ヨミ表の確度の決め方で使っているこの形式は、そのまま育成の判定にも移せます。

やることは1つだけです。条件の語尾を「できる」から「した」に変えて、確かめる人が変わっても答えが変わらないところまで書き直します。

右側の書き方には、もう1つ効き目があります。新人が自分で自分の状態を確かめられるようになることです。「まだ提案力が足りない」と言われても打ち手は見えませんが、「資料を見ずに通したことがまだない」なら、次の商談でやることが決まります。

判定は工程ごとに置いて同席をやめる

独り立ちを一括で判定しようとすると、いつまでも合格が出ません。営業の仕事は、リストを作るところから受注の処理まで幅があり、全部を同時に任せられる状態になるまで待つことになるからです。判定は工程ごとに分けて置きます。通過した工程から順に、先輩の同席を外していきましょう。

記録は育成用に作らず案件の管理表に足す

判定を運用に乗せるときの分かれ目は、記録をどこに置くかです。育成専用のシートを新しく作ると、入力する人が増えないまま止まります。私たちがご支援先で標準にしているのは、すでに毎日触っている案件の進捗管理表に列を足す形です。足すのは3列だけにします。

・　その工程を担当した人

・　同席の有無

・　同席していた場合、先輩が代わって話した場面

3列目が判定の材料になります。同席しているあいだ、先輩はどうしても口を出します。その回数と場面が減っていく過程が、そのまま独り立ちまでの距離です。「同席したが一度も代わらなかった商談」が続けて出たら、その工程は外してよいという合図になります。

手本になるトップ営業が社内にいないとき

育成の解説は、たいてい「トップ営業の行動を分析して型にする」という手順から始まります。ここには前提が置かれています。社内に手本になる営業がいる、という前提です。

年商1億円から30億円くらいの会社をご支援していると、この前提が成り立たない場面によく出会います。最も売っているのが社長で、営業部門には社長ほど売れる人がまだいない、という状態です。この場合、社内で比較して上位の担当者を分析しても、出てくるのは伸びしろの少ない型になってしまいます。

社長の商談を型に変える順番

手本が社長しかいないなら、社長の商談を教材にします。ただし、そのまま真似させるとうまくいきません。社長の商談には、社長でなければ言えない部分が混ざっているからです。次の順番で切り分けましょう。

・　ステップ1：社長の商談に同席し、許可を得たうえで録音する

・　ステップ2：話した順番だけを箇条書きにする（言い回しは書かない）

・　ステップ3：新人でも同じことが言えるか、1行ずつ判定する

・　ステップ4：言える行だけを台本にし、言えない行は同席の対象として残す

ステップ3で落ちるのは、たとえば「その場で値引きを決める」「創業の経緯を語る」のような、権限か経歴に紐づいた行です。これらは練習しても身に付きません。落ちた行を残しておけば、どこまで社長が出るべきかがはっきりします。教える対象と、社長が同席し続ける対象を切り分けられることが、この作業の狙いです。

型にできる工程は業種で変わる

もう1つ、業種による違いがあります。私たちは支援先ごとにトークスクリプトを作りますが、どの工程を細かく書くかは業種によって変わるものです。製造業のように新規の取引先を開拓する商材では、初回接触の台本が長くなり、商談の中身は相手の設備や工程を聞き取る質問の並びになります。一方で、来店や問い合わせが起点になる商材では、初回接触は短く、案内の順番と当日の詰め方に紙幅が寄ります。

つまり、他社の育成カリキュラムをそのまま持ってきても、自社で一番つまずく工程が抜けていることがあります。型にする工程は、自社の失注がどこで起きているかを見てから選びましょう。工程の切り出し方そのものは、営業の属人化と標準化の進め方で詳しく整理しています。

つまずきは工程の名前に置き換えて数える

育成の会議で出る言葉には、注意したいものがあります。「彼は詰めが甘い」「押しが弱い」といった、人の性質を指す言い方です。この言い方をしているあいだ、打ち手は精神論から抜け出せないままです。同じ内容を、工程の名前に置き換えます。

・　「詰めが甘い」→　商談の終わりに次の日程を決めずに帰った件数

・　「押しが弱い」→　決裁の順番を聞かないまま提案を出した件数

・　「準備が足りない」→　聞くと決めていた項目のうち、聞けずに終わった項目の数

置き換えると、数えられるようになります。数えられれば、月に1回、工程別に止まった件数を並べるだけで、その新人がどこでつまずいているかが分かります。しかも同じ数え方を全員に使えるので、先輩ごとの評価のばらつきも小さくなるはずです。聞けなかった項目の数え方は商談の準備でやることで扱っています。

なお、練習の場での合否と、現場での判定は分けて設計します。練習の合否をどう決めるかについては営業ロープレの進め方と合格基準にまとめました。この記事で扱っているのは、練習を終えた後、実際の顧客の前でどこまで任せるかの線引きです。

判定を決めてから育成計画に落とす

ここまでで出口が決まりました。カリキュラムはそのあとに組みます。順番は次のとおりです。

・　ステップ1：工程ごとの判定条件を、事実の形で書く

・　ステップ2：条件を満たすために必要な知識と練習を、工程ごとに並べる

・　ステップ3：知識は研修や動画で、動きは同行と練習で埋める

・　ステップ4：判定に使う記録の列を、案件の管理表に足す

この順番で組むと、研修の中身を選ぶ基準がはっきりします。判定条件に紐づかない内容は、いま入れなくてよいものです。育成にかけられる時間が限られている会社ほど、この切り分けが効いてきます。

独り立ちの判定をつくるチェックリスト

よくある質問

判定は誰が行いますか？

記録が事実の形で残っていれば、直属の先輩1人で判定できます。手応えで判定していたころは上長の同席が必要でしたが、条件が事実になると、判定は記録の確認作業に変わります。異動や退職で担当が替わっても引き継げるところが利点です。

項目はいくつが目安ですか？

工程ごとに1つか2つで足ります。項目を増やすほど判定が止まりやすくなり、結局は運用されなくなります。迷ったときは、その項目を満たさないまま一人で行かせて困ったことが実際にあったかで選んでください。

中途入社にも同じ基準を使えますか？

同じ基準を使えます。違うのは進む速さだけです。営業の経験がある方は初回接触や商談の工程を早く通過しますが、商材の説明と決裁の進め方は自社固有なので、そこは新卒と同じ条件で確かめます。経験年数で工程を飛ばさないことが大事です。

判定に届かない場合はどうしますか？

同席を続けたまま、届かなかった工程だけを練習の題材にします。全体をやり直させる必要はありません。記録を見れば、どの場面で先輩が代わって話したかが残っているので、その場面を再現して練習するのが最短です。

まとめ：育成は出口を1文書くところから始まる

営業の人材育成でつまずいている会社に足りないのは、手法の種類ではありません。何ができたら一人で行かせるかという出口の1文です。条件を「した」の形で書き、工程ごとに置いて、同席を外す単位にします。記録は新しいシートを作らず、案件の管理表に3列足すだけです。この形にすると、判定する人が替わっても答えが変わらなくなります。

手本になる営業が社内にいない場合も、進め方は変わりません。社長の商談から、新人でも言える行だけを抜き出して台本にし、言えない行は同席の対象として残します。まずは自社の営業を4つから6つの工程に分け、それぞれに1文ずつ条件を書くところから始めてみてください。

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