商談は手応えがありました。担当者も前向きで、「社内で相談してみます」という言葉ももらいました。それから2週間、連絡がありません。こちらから確認すると「まだ社内調整中でして」という返事で、さらに1か月後に見送りの連絡が届く——BtoBの営業で、最も多い失注の形ではないでしょうか。

ご相談の場でも、この話は繰り返し出てきます。

・　「担当者は乗り気なのに、上で止まってしまう」

・　「資料は渡したが、社内でどう説明されたのか分からない」

・　「稟議に入った時点で、こちらは何もできない」

先に結論をお伝えします。稟議が通らない理由は、資料の出来ではありません。商談の場で説明を受けたのは担当者ですが、社内で説明する立場に立つのも担当者です。つまり、こちらのいない場所で、こちらの代わりに話す人がいるわけです。その人が社内で戦える状態になっているかどうかが、すべてを決めます。

資料を良くする話は、他社の記事にも多く書かれています。ここでは、私たちがクライアントの商談に同席しながら実際にやっている、担当者を社内の代弁者に変えるための準備を開示します。

担当者は素人の代理人になる

まず、稟議の場で何が起きているかを想像してみてください。

担当者は、商談で1時間かけて聞いた内容を、社内の会議で5分にまとめて説明します。そこには、こちらが用意した根拠のうち、担当者が理解して覚えられた分しか出てきません。しかも聞き手である上長や役員は、その分野に詳しいとは限りません。「で、いくら儲かるの」「他社と比べてどうなの」「いま急ぐ理由は」という質問が飛び、担当者が答えに詰まれば、その場で保留になります。

つまり担当者は、その商材について習いたての代理人として、こちらの代わりに一人で戦っているわけです。この構図が見えると、やるべきことが変わります。資料を厚くするのではなく、代理人が答えに詰まらない状態を作ることが仕事になります。

商談中に稟議の中身を聞く

準備は商談中から始まります。提案が終わった段階で、社内の進み方を具体的に聞いてください。ここを聞かずに「ご検討をお願いします」で帰ると、あとは祈るしかなくなります。

聞くのは次の項目です。決裁者の名前を聞き出すというより、意思決定の道筋を一緒に確認する姿勢で尋ねるのがコツです。

4つ目と5つ目が特に効きます。過去に何でつまずいたかを聞けば、その会社の意思決定の癖が分かります。「前回は運用体制を詰められて止まりました」と言われれば、次に用意すべきものが決まります。予算や決裁の押さえ方の基本はBANTの解説で整理していますが、稟議まで見るなら「過去の落ち方」まで踏み込んでください。

なお、こうした質問を自然に出せるかどうかは、商談前の組み立てにかかっています。準備の型は商談の事前準備にまとめています。

1枚で説明できる形にする

聞き取った情報をもとに、渡すものを作ります。ここで大事なのは、分厚い資料を足すことではなく、担当者が5分で説明できる形に絞ることです。

私たちは、提案資料とは別に「社内共有用の1枚」を用意します。中身は次の要素だけです。

・　いま何が起きているか（現状の課題を、相手の言葉で1〜2行）

・　何をするか（施策を1行で。専門用語を使わない）

・　いくらかかり、何で回収するか（費用と、回収の考え方）

・　やらなかった場合どうなるか

・　誰が何をするか（自社側と先方側の役割分担）

私たちの行動基準には「結論から書く」という一条があります。稟議に回る資料ほど、この原則が効きます。読み手は忙しく、経緯を追う気はありません。冒頭に「何を、いくらで、なぜいま」が書かれていれば、それだけで議論の土台になります。

4つ目の「やらなかった場合」は、意識して入れてください。稟議では、新しいことをやるリスクは必ず議論されますが、やらないリスクは議題に上がりません。何もしなければ現状が続くだけだと思われがちだからです。ここを1行入れておくと、判断の天秤が変わります。

担当者に説明を練習してもらう

ここが最も効く一手で、ほとんどの会社がやっていないところです。資料を渡して終わりにせず、担当者に説明の予行をしてもらいます。

やり方は簡単です。商談の終盤に「差し支えなければ、社内でどうご説明されるか、この場で一度お聞かせいただけますか」とお願いします。担当者が話し始めると、たいてい途中で止まります。費用対効果の部分が曖昧だったり、他社との違いを自分の言葉で言えなかったりします。そこが、稟議で詰まる箇所です。

止まった箇所が分かれば、その場で補えます。「そこは、こういう言い方をされるといかがでしょうか」と、一緒に言葉を作ります。この5分があるかないかで、社内での通り方がまるで変わります。

私たちは社内の育成でも、練習して合格するまで顧客の前に立たない運用にしています。話せるかどうかは、資料の理解度とは別の能力だからです。同じことが、担当者にも当てはまります。要は、口に出してみないとどこで詰まるかは分からないということです。

お願いの仕方には気を配ってください。試すような態度になると、相手の気分を害します。「私の説明が足りていない部分を確認させてください」という立て付けにすると、協力していただけます。

稟議中も接点を切らさない

社内検討に入ると、こちらは手を出せないと思いがちですが、できることは残っています。

まず、次の会議の日程を聞いておき、その数日前に連絡を入れます。「来週の会議に向けて、追加でご用意できる資料はありますか」という一言です。売り込みではなく、代理人への支援として連絡する形になります。

次に、会議で出た質問を必ず聞き取ってください。通らなかった場合はもちろん、保留になった場合も、どんな質問が出たかを教えてもらいます。そこには、その会社が何を気にするかが表れています。次の提案でも、別の顧客への提案でも使える情報です。

そして、決裁者に直接会う機会を探ります。担当者を飛び越えるのは論外ですが、「ご説明の場に私も同席させていただくことは可能でしょうか」と提案するのは失礼ではありません。断られても構いません。同席できれば、代理人に頼らずに答えられます。決裁者への接近の考え方は決裁者に会えない時の突破口にまとめています。

通らなかったときに何を残すか

すべての稟議が通るわけではありません。落ちたときにやることを決めておくと、次につながります。

確認したいのは、どの段階で落ちたかです。担当者が上長に上げる前で止まったのか、会議で議論されたうえで見送られたのか——前者なら担当者を動かしきれていないので、こちらの説明に問題があります。後者なら、内容そのものが会社の優先度と合っていなかった可能性があります。原因が違えば、次の打ち手も変わります。

それから、時期の問題で落ちた場合は、次の予算の時期を必ず聞いてください。年度の途中で予算がない、という理由での見送りは珍しくありません。この場合は失注ではなく延期なので、時期を記録して再提案すれば商談に戻ります。失注の理由を正しく聞き出す方法は失注理由の聞き方で扱っています。

稟議支援のチェックリスト

よくある質問

決裁者を聞くと警戒されませんか

聞き方によります。「決裁者はどなたですか」と正面から聞くと、飛び越えられると警戒されます。「この規模ですと、どなたまでのご承認が必要になりますか」「ご説明しやすいように資料を整えたいのですが」という形にすると、協力の依頼になります。目的が担当者の支援であることが伝われば、たいてい教えていただけます。

資料は何ページが適切ですか

提案資料と、社内共有用の1枚を分けて考えてください。提案資料は詳しくて構いませんが、社内で回るのは要約されたものです。むしろ、こちらから1枚を用意してしまうほうが、担当者が独自に要約して意図がずれるより確実です。ページ数を競うより、要約を先回りして渡すという発想が有効です。

担当者が動いてくれません

担当者にとって、社内で新しいことを提案するのは負担です。通れば成果ですが、うまくいかなければ責任を問われます。この構造を理解したうえで、負担を減らす形で協力してください。1枚を用意する、想定質問への回答を渡す、会議の直前に確認の連絡を入れる、といった形です。それでも動かない場合は、そもそも社内で優先度が低い可能性があります。時期を改めるほうが賢明です。

中小企業でも稟議はありますか

書面の稟議はなくても、意思決定の場は必ずあります。経営者が一人で決める会社でも、その判断の前に社内の誰かの意見を聞いていることが多いものです。「決めるときは、どなたかにご相談されますか」と確認しておくと、見えない反対者に先回りできます。規模が小さいほど、この確認が効きます。

まとめ：資料ではなく、代理人を支える

稟議が通らないのは、資料が薄いからではありません。こちらのいない場所で、習いたての代理人が一人で戦っているからです。だから打つ手は、資料を厚くすることではなく、その人が答えに詰まらない状態を作ることになります。

商談中に承認の道筋と過去の落ち方を聞き、5分で話せる1枚を渡し、その場で説明を練習してもらう。会議の前に連絡を入れ、出た質問を必ず聞き取る。ここまでが一連の流れで、特別な技術は要りません。

次の商談で、ひとつだけ試してみてください。提案が終わったあとに「社内ではどうご説明されますか」と聞いてみてください。返ってくる言葉の中に、その案件が通るかどうかの答えが入っています。

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