お役立ち情報

インサイドセールスとフィールドセールスの連携について調べると、どの記事にも同じ一文が出てきます。

「引き渡しの基準を、明確にしましょう」。

そのとおりです。ただ、どう決めるかが書かれていません。4本読んでも、1本も出てきませんでした。

ここでは、その決め方を出します。基準は相手の温度ではありません。こちらが何を聞けたか、です。

2つの役割の違い

まず、言葉を揃えておきます。

分けると、それぞれが1つのことに集中できます。そのかわり、境目に問題が起きます。

よくある形が、これです。「アポの数は増えているのに、受注が増えない」。そして両者が互いを責め始めます。

役割そのものの説明は、インサイドセールスの記事にまとめています。

1件として数えるから、動かない

問題の出どころは、数えかたにあります。

アポを1件取ったら、1件と数える。これが原因です。

同じ「アポ1件」でも、中身はまったく違います。

・　担当者の名前と日時だけがわかっているアポ
・　いくら使っていて、何に困っていて、いつまでに決めたいかまでわかっているアポ

前者を受け取ったフィールドセールスは、商談の前半をヒアリングに使います。その日は提案まで届きません。

後者なら、最初から提案を持っていけます。同じ1回の商談で、進む距離が違います。

それでも、数字の上では同じ1件です。だから、いくらアポを増やしても受注が増えません。

直す場所は、インサイドセールスの努力ではありません。1件を1件として数えている、その数えかたです。

基準は、相手の温度ではない

引き渡しの基準として、よく挙げられるものがあります。購買意欲、緊急性、予算、決裁権。

これでは運用できません。理由は2つです。

・　購買意欲は、測れません。電話をかけた人の感触でしかありません
・　人によって基準が違います。同じ相手を、ある人は渡し、ある人は渡しません

基準にすべきなのは、相手の状態ではありません。こちらが何を聞き出せたかです。

聞けたかどうかは、誰が見ても同じ答えになります。メモの欄が埋まっているか、空欄か。それだけです。

そして、聞けている項目が多いアポほど、実際に受注まで進みます。聞けたということは、相手が話してくれたということだからです。

4つの段階に分ける

当社がインサイドセールスの現場で使っている、実際の判定表を出します。

アポの質を、4つの段階で定義しています。

この表があると、会話が変わります。「今月20件」ではなく「段階2以上が12件」と言えるようになります。

フィールドセールス側も、受け取る前に準備ができます。段階1で来たなら、その商談は聞き取りの回だとわかって臨めます。

最初から段階4を求めないでください。まずは、全件を段階2まで上げることを目標にします。

見るのは4つの面

段階を判定するとき、次の4つの面から見ています。

引き渡しの基準に直結するのは、2つ目です。ここが埋まっていれば、フィールドセールスは動けます。

1つ目は、そこへ到達するための土台です。一問一答になっていると、2つ目が埋まりません。

聞く項目そのもの

では、何を聞けていれば渡してよいのか。実際に使っている項目です。

最後の項目が、いちばん効きます。

担当者が個人的に困っているのか、会社として決まった話なのか。ここで、その案件が動くかどうかがほぼ決まります。

担当者個人の悩みなら、社内を通す作業から始まります。会社として決まっているなら、時期が決まっていて、予算も動きます。

この1問を足すだけで、渡したあとの見通しが変わります。それでも、聞いている会社はほとんどありません。

「いま検討している別の手」も外さないでください。競合が別の会社とはかぎりません。「自社でやる」「今年は何もしない」も、立派な競合です。

聞けない原因は、たいてい会話にある

項目を配っても、埋まりません。聞きかたに原因があるからです。

当社の判定表には、こういう項目が入っています。

1つ目が最も多い失敗です。項目表を手元に置くと、上から順に読み上げる形になります。相手からすると尋問です。そこで会話が止まります。

2つ目は、聞き慣れない項目かと思います。電話では、表情が見えません。だから反応を大きくしないと、聞いているように伝わりません。

3つ目も、実務では効きます。「もうやっておられるんですね」の一言があるかどうかで、その先の話しやすさが変わります。

最後の項目は、引き渡しに直結します。「次はこういう話が聞けます」と伝えて終われているか。ここが抜けると、当日になって温度が下がっています。

返すのは、感想ではなく項目

基準を作ったあと、必ず起きることがあります。基準が現実に合っていない、という事態です。

だから、フィールドセールスから返す仕組みを付けます。

ただし、「今回のアポは筋が悪かった」と返してはいけません。それは感想で、次に活かせません。

返すのは、どの項目が埋まっていなかったかです。

週に1度、15分で足ります。その週に渡した件を並べて、空欄が多かった項目を1つだけ選びます。翌週は、そこを重点的に聞きます。

逆の方向も要ります。受注した案件のメモを見て、どの項目が埋まっていたかを確かめてください。そこが、本当に必要な項目です。

項目は増やさないでください。7つを超えると、現場が読み上げ始めます。使われない項目は、その都度削ります。

数えるのは3つ

運用を始めたら、次の3つを数えてください。

大切なのは、3つとも段階ごとに分けることです。合計だけを見ていると、何も見えません。

3か月分たまると、はっきりします。段階2と段階3で、受注率が何倍違うか。その差が、基準を上げる根拠になります。

差が出なかった場合は、段階の定義そのものが間違っています。受注した案件のメモを見直して、項目を組み直してください。

なお、渡す件数は減ります。そこを責めないでください。基準を上げれば、渡せる数は必ず減ります。見るのは、その先の受注です。

見込み客をどの条件で線引きするかは、MQLの記事にまとめています。

ツールは、決めたあとに入れる

連携の話になると、すぐツールが出てきます。順番が逆です。

道具に入れられるのは、決まっている項目だけです。何を聞くかが決まっていない状態で導入しても、自由記述の欄に一言だけ書かれた案件が並びます。

先に7つの項目を決めて、表計算で3か月回してください。そこで項目が固まってから、道具に移します。

この順番なら、入力される欄が最初から決まっています。使われない項目にお金を払うこともありません。

確認リスト8項目

4番は、今日から足せます。質問を1つ増やすだけです。

よくある質問

2つに分けるべき規模は？

営業が3人を超えたあたりからです。それ以下なら、同じ人が最後まで担当したほうが早く決まります。分けると引き渡しの手間が生まれるので、その手間に見合う件数が必要です。

基準を上げたら、渡す数が減った

正常です。減った分だけ、1件あたりの中身が濃くなっています。3か月後に、受注の数と金額で比べてください。件数だけを追うと、元に戻ります。

基準に届かない案件はどうする？

捨てないでください。インサイドセールス側に残して、時期をおいて連絡します。届かなかった理由が「時期が先」なら、その時期にもう一度あたる価値があります。

予算を聞くと嫌がられる

金額そのものが決まっていない場合が多いので、「いくらなら出せそうか」の形で聞いてください。桁がわかるだけでも、提案の幅が決まります。

両者の仲が悪い

感想でやりとりしているからです。「筋が悪い」ではなく「この欄が空欄だった」に変えると、対立が作業に変わります。同じ表を見ながら話すことが要点です。

まとめ：聞けたかどうか

引き渡しの基準を決めましょう、とはどこにでも書いてあります。決め方が書かれていません。

相手の温度で決めないでください。測れませんし、人によって基準が変わります。

決めるのは、こちらが何を聞けたかです。欄が埋まっているか、空欄か。誰が見ても同じ答えになります。

項目は7つまで。そのうち1つは、必ずこれを入れてください。「必要性を感じているのは、会社としてですか。ご担当者としてですか」。

そして、アポを1件として数えるのをやめてください。段階ごとに数えたときから、商談化率は動き始めます。

本記事の引用・転載を歓迎します。引用の際は「株式会社XtoX」の社名と本記事URLの明記をお願いします。