営業支援会社に見積もりを頼むと、固定報酬なら1人あたり月50万円から70万円、成果報酬ならアポイント1件あたり1.5万円から5万円という数字が返ってきます。複数の比較メディアが公開している相場もほぼこの幅に収まっていて、どこに聞いても大きくは動きません。つまり価格そのものは、選ぶための材料になりにくいということです。

それでも選定が難しいのは、価格の後ろにある条件が会社ごとに違うからです。渡す工程が違う、リストを誰が用意するかが違う、何をもって成果と数えるかが違う。条件がそろっていない見積もりを3枚並べても、安いか高いかしか言えません。

実際、支援会社の選定でうかがう声はこういうものです。

・　「3社から見積もりを取ったが、範囲がバラバラで比べようがない」

・　「アポは増えたが、商談に出てみると話が違う。これは成果と呼べるのか」

・　「半年続けたが、続けるべきか止めるべきかを社内で説明できない」

この3つは、支援会社の質の問題として語られがちです。ただ、私たちが600社以上の戦略設計に関わってきたなかで見ると、原因の多くは発注する側が先に決めておくべきことを決めないまま見積もりを取り始めたことにあります。決めてから比べる。順番はこれだけです。

この記事でわかること

この記事では、支援会社の一覧を並べていません。自社で判断するための材料をそろえることに絞っています。読み終えたときに、次の4つが手元に残る形にしました。

・　支援の3つの型と、費用の相場と料金の形

・　見積もりを比べられる形にするために、依頼する前に社内で決める5つのこと

・　払った費用が妥当だったかを毎月判定する数字と、見切りの期日の置き方

・　そのまま社内会議で使える選定チェックリスト（12項目）

営業支援会社は3つに分かれる

まず全体像です。営業支援会社とひとことで言っても、担うものは大きく3つに分かれます。ここを取り違えると、どれだけ良い会社に頼んでも成果は出ません。

自社がどこにいるかは、直近3か月で止まっている場所を一文で言えるかどうかでわかります。「リードが集まらない」なら代行型、「リードはあるが商談にならない」ならコンサル型かツール型、というように、詰まっている場所と型は、素直に対応するものです。言語化できないうちに見積もりを取りにいくと、相手の得意な提案がそのまま自社の課題として上書きされてしまいます。

それぞれの中身は、営業代行とは何かを整理した記事と営業コンサルティングの支援内容をまとめた記事にそれぞれ書いています。電話とメールで商談をつくる部分だけを切り出したい場合は、インサイドセールス代行の記事もあわせてご覧ください。

費用の相場と料金の形

次に費用です。営業支援の料金は、大きく4つの形に整理できます。相場の幅は各社が公開している範囲でほぼ一致しているので、まずはこの表を基準として持っておいてください。

初期費用やリスト作成費が別に立つ会社もあります。ここまでは、どの比較記事にも書かれている内容です。問題はこの先で、相場を知っただけでは1社に決められません。

見積書に金額として出てこない費用もあります。支援会社に商品を理解してもらうための説明、リストの整理、話す内容のすり合わせ、定例への出席。これらは自社の人が使う時間なので請求書には載りませんが、実際には毎月かかります。立ち上げの1か月は特に重くなるので、社内で誰が何時間を出せるのかを先に押さえておいてください。月額の安さで選んだ結果、自社側の手間が増えて全体では高くついたという相談は、思いのほか多く届きます。

私たちが商談で価格の話をするとき、月額のままの数字は使わないようにしています。月60万円と言われても大きいか小さいかの感覚が持てないからです。代わりに、その月に何件の商談が見込めるかで割ってみてください。月60万円で商談が10件なら1件6万円、5件なら1件12万円です。自社が受注1件から得る利益と、受注までに必要な商談の数がわかっていれば、この時点で払えるかどうかの見当がつきます。

割り算をするには、自社の商談化率と受注率をあらかじめ知っておく必要があります。この2つが手元にない状態で見積もりを比べても、感覚の話にしかなりません。分母の決め方は商談化率の平均値は比べられないという記事に手順を書いていますので、先にそちらで自社の数字を出しておくことをおすすめします。

見積もりを比べる前に決める5つ

ここからが本題です。相見積もりを取りましょう、という助言はよく見かけます。ただ、取ったあとに比べられなくて困るという相談のほうが、私たちのところには多く届きます。原因はひとつで、3社に渡した情報が3社とも違うからです。

A社には自社サービスの資料だけを渡し、B社には口頭で課題を説明し、C社には既存のリストも見せた。この状態で返ってきた3枚の見積もりは、前提が違うので価格差の理由が説明できません。安いところは範囲が狭いだけかもしれず、高いところは丁寧なだけかもしれない。判断できないまま、結局は担当者の印象で決めることになります。

そこで、依頼する前に社内で5つを決めて1枚にまとめ、同じものを全社に渡します。これは私たちが競合の調査をするときに使っている考え方と同じです。調べる相手ごとに見る場所を変えてしまうと並べられないので、先に列を決めてから埋めていく。発注側の見積もり比較も、構造としては同じことをしています。

1つ目：どの工程を渡すか決める

営業は、リストをつくる、接触する、商談する、決めてもらう、その後もつながり続ける、という工程の連なりです。このうちどこからどこまでを渡すのかを、工程の切れ目で書きます。「新規開拓をお願いしたい」では範囲になりません。「リストは自社が用意し、初回接触から商談の設定まで。商談には自社の担当が同席する」と書けば、各社が同じ範囲で見積もれます。

工程を渡すときに一緒に決めておきたいのが、引き継ぎの場所です。支援会社が商談を設定し、自社の営業が商談に出るなら、その間に何を渡してもらうかを先に決めます。相手の役職、話した内容、断られかけた点。ここが空白のまま始まると、商談に出た担当が最初から聞き直すことになり、質の低いアポだったという評価に落ち着いてしまいます。

2つ目：リストの出所を決める

リストを自社で用意するのか、支援会社に用意してもらうのか、両方を混ぜるのか。ここで費用も成果の前提も変わります。自社の既存顧客や過去の失注先を渡す場合と、まったく接点のない企業へ当てにいく場合では、当たる確率が何倍も違うからです。同じ月額でも、渡すリストによって返ってくる件数はまるで変わります。

リストを買う選択肢もありますが、買っただけで成果につながる場面は限られます。買う前に決めておくことは営業リストは買うべきかを整理した記事にまとめています。

3つ目：成果の定義と検収を決める

もっとも差が出るのがここです。アポイント1件と言ったときに、日程が決まった時点で1件と数えるのか、商談が実際に行われた時点で1件と数えるのか。前日にキャンセルされた場合はどう扱うのか。決裁権のない担当者との面談は数に入るのか。この定義は会社ごとに違い、しかも見積書には書かれないことが多いのです。

自社の側で先に「商談が実施され、相手の役職が課長以上で、次回の予定が入ったもの」と書いてしまえば、各社はその条件で見積もります。条件を満たさない場合にどうするか、差し替えるのか請求しないのかまで書いておくと、あとでもめません。厳しすぎる条件をつけると単価は上がりますが、単価が上がること自体は問題になりません。数えられる基準があるほうが、続けるかどうかの判断ははるかに速くなります。

4つ目：報告の型と頻度を決める

週に1回なのか隔週なのか、何を報告してもらうのか。件数だけの報告は、増えているか減っているかしかわかりません。断られたときに何と言われたのかが集まってはじめて、リストを変えるのか、話し方を変えるのか、そもそも商品の伝え方を変えるのかが判断できます。

断り文句の集め方と使い方は失注理由の聞き方の記事に詳しく書きました。報告のフォーマットを自社から提示できると、支援会社側も何を記録すればよいかが最初から決まるので、立ち上がりが速くなります。

5つ目：終了の条件を決める

最後に、いつ何を見て、続けるか止めるかを決めるのかを書きます。契約期間は3か月以上を最低ラインとする会社が多いので、3か月目と6か月目に判定日を置くのが現実的です。3か月目は接触の量と断られ方が想定どおりかを見る日、6か月目は商談と受注が積み上がったかを見る日、というように、見るものを分けておきます。

終了の条件は、支援会社にとって不利な項目のように見えます。ただ、実際に商談で伝えると、まともな会社ほど歓迎します。判定の日が決まっていれば、そこに向けて何を積むかを設計できるからです。逆にこの話を嫌がる相手は、判定されると困る理由があると考えたほうがよいでしょう。

初回の商談で相手を見る

要件シートを渡すと、返ってくる提案の差がはっきり出ます。ここで見たいのは提案書の分厚さよりも、初回の商談で相手がどこまで自社を調べてきたかです。

私たちが支援に入る前にすることは決まっていて、相手企業のサイトを通しで読み、誰に何を売っている会社なのかを自分の言葉で書き、仮の課題を立て、近い業種の事例を2件か3件そろえます。時間にすれば30分程度で、特別なことはしていません。商談の事前準備についての記事にその中身を書いていますが、要点は、この30分を使ったかどうかが最初の30分の会話に必ず表れるということです。

具体的には、次の3つを聞いてみてください。

・　「弊社の商品は、誰のどんな困りごとを解決していると理解されましたか」

・　「近い業種で、うまくいかなかった案件はありますか。何が原因でしたか」

・　「最初の1か月で、何をどこまで進める想定ですか」

1つ目に答えられない相手は、自社の商品を調べていません。2つ目に「特にありません」と答える相手は、案件数が少ないか、振り返りをしていないかのどちらかです。うまくいかなかった話を具体的にできる会社のほうが、始まったあとの相談はしやすくなります。3つ目は、立ち上がりの速度と、最初にどこへ手をつけるかの考え方が出ます。

なお、会社の実績よりも担当者の経験のほうが結果に効きます。契約前に「実際に担当する方はどなたですか」と聞き、その方の直近の案件を1件だけ具体的に話してもらってください。

費用が妥当かを毎月判定する

選び方の記事はたいてい契約するところで終わります。しかし発注側にとって難しいのはその後で、払い続けている費用が妥当なのかを、毎月どう判定するかという問題が残ります。ここを決めていないと、半年たってから「なんとなく効いていない気がする」という話し合いになります。

私たちが支援先と一緒に見ている月次の管理表は、列にすると6つです。特別な指標は使っていません。毎月同じ列で並べることに意味があります。

この表の使い方には順番があります。まず接触の量を見て、量が計画どおりなら次に商談の数を見る。商談が増えているのに受注が動いていないなら、それは支援会社の問題ではなく自社の商談の問題です。原因が自社側にあるときに支援会社を切り替えると、同じことを次の会社でもう一度繰り返すことになります。

数字の入れ物としては、案件の進み具合を1枚で管理する表があると早いです。列の作り方はヨミ表の作り方の記事に書いていますので、社内に管理表がない場合はそちらから整えてください。

そして見切りの期日です。3か月目には接触の量と断られ方を見て、リストか訴求のどちらを直すかを決めます。6か月目には商談1件あたりの金額を見て、他の手段と比べます。展示会でも広告でも、自社が使っている別の入口と同じ物差しで並べたときに、支援会社経由が高いのか安いのかをはじめて言えるようになるでしょう。この2つの日を契約書か議事録に書いておくだけで、社内での説明がまるで変わります。

外注と採用を同じ物差しで比べる

支援会社に頼むか、営業を1人採用するか。この比較は多くの会社で行われますが、片方は月額、もう片方は年収で語られるため、並べたつもりで並んでいないことがよくあります。同じ物差しに乗せてみます。

どちらかを選ぶ場面ばかりとも限りません。新しい市場を試す部分だけを外に出し、反応が読めてきた領域を自社の担当が引き取る、という順で進める形もあります。外に出している間に断られ方と刺さった言い方が集まるので、採用したあとの立ち上がりが速くなります。この順で使うなら、契約の時点で「集めた情報を自社の様式で受け取る」ことを条件に入れておいてください。

よく言われる「ノウハウが残らない」という点は、外注そのものの性質というより、報告の設計で決まります。断り文句を残してもらう、使ったトークを共有してもらう、月次の管理表を自社の様式で持つ。この3つを契約に入れておけば、支援が終わったあとにも材料は残ります。採用と外注のどちらを選ぶかで迷っている場合は、営業の採用以外の選択肢をまとめた記事もあわせてご覧ください。

1社にまとめるか、分けるか

リード獲得は広告会社、架電は代行会社、商談は自社、と分けて頼む形もあります。それぞれの得意な会社に頼めるので、一見よさそうに見えます。

気をつけたいのは、工程の切れ目が増えるほど数字が分断されることです。広告からのリードが商談になった率を、広告会社は知らないまま運用を続けます。架電の代行会社は、自分が渡した商談が受注したかどうかを知りません。誰も全体を見ていない状態になり、改善の会話が起こらなくなります。

分けてもうまくいく会社には、共通する条件があります。ひとつは、全体の数字を持つ担当が社内に1人決まっていること。もうひとつは、工程の受け渡しの様式がそろっていること。最後に、月に1回、全社が同じ表を見る場があること。この3つが用意できるなら、得意な会社に分けて頼むほうが成果は出やすくなります。

分けて頼むなら、全体の数字を自社が持ち、月に1回は同じ表を全社に見せることを条件にしてください。それが難しいなら、工程をまたいで見てくれる会社に寄せるほうが結果として速くなります。私たちが戦略から実行までを一気通貫で支援する形を取っているのも、切れ目で数字が落ちる場面を繰り返し見てきたからです。

支援会社に頼まないほうがよい場合

最後に、正直な話をします。次の3つに当てはまるうちは、外に頼んでもうまくいかない可能性が高いです。

1つは、誰に売るのかが決まっていない場合です。ターゲットの仮説すらない状態で架電を始めると、当たらなかったという結果だけが残り、次の手が決まりません。まず営業戦略の立て方から着手するほうが速いです。

2つ目は、商談に出られる人が社内にいない場合です。アポイントが増えても出られなければ意味がありません。3つ目は、社内に窓口を置けない場合です。支援会社からの質問に答える人がいないと、初月から止まります。月に数時間で構いませんが、その数時間を確保できるかどうかは先に確認してください。

どの施策にも向き不向きがあります。向かないときに向かないと言ってくれる相手を選ぶことが、結局はいちばんの選定基準かもしれませんね。

選び方チェックリスト（12項目）

社内会議にそのまま持ち込める形にしました。上から順に埋めてから、見積もりを依頼してください。

よくある質問

営業代行の相場はいくらですか？

固定報酬なら1人あたり月50万円から70万円、成果報酬ならアポイント1件あたり1.5万円から5万円が目安です。固定と成果を組み合わせる形なら固定分が月10万円から50万円で、そこに成果分が乗ります。コール数で課金する形もあり、1コール200円台からが多く見られます。ただし相場の幅は各社ほぼ同じなので、価格の差だけで選ぶことはできません。渡す範囲と成果の定義をそろえてから比べてください。

成果報酬と固定報酬はどちらがよいですか？

短い期間で試したいなら成果報酬、体制をつくりたいなら固定報酬が向きます。成果報酬は成果が出なければ払わずに済む一方で、1件あたりの単価は高くなり、相手にとって取りやすい相手ばかりに当たる可能性もあります。固定報酬は成果が出なくても費用が発生しますが、活動の量が読め、断られた理由も含めて情報が残りやすくなります。判断できないうちは、期間を区切って固定報酬で始め、3か月目の判定日で切り替えを検討する形が現実的です。

何社から見積もりを取るべきですか？

3社が目安です。1社では相場の感覚が持てず、5社を超えると比較そのものに時間がかかりすぎます。大切なのは社数よりも、3社に同じ要件シートを渡すことです。渡す情報がそろっていれば、3社でも価格差の理由まで説明できます。

契約期間はどれくらい必要ですか？

3か月を最低ラインとする会社が多く、実際にも初月は準備に費やされます。リストをそろえ、話す内容を決め、断られ方を見て直す。この一巡が終わるまでに1か月から2か月はかかります。短く区切りたい場合でも、判定を1か月目に置くのは早すぎます。3か月目と6か月目に置いてください。

支援会社に丸投げしても大丈夫ですか？

おすすめしません。丸投げでうまくいかない理由は担当者の力量ではなく、自社の商品と顧客を知っているのが自社だけだからです。最初の1か月は、商品が誰のどんな困りごとを解決しているかを一緒に言葉にする時間に使ってください。ここに時間をかけた案件ほど、そのあとの立ち上がりは速くなります。

まとめ：選び方は、決めてから比べる

営業支援会社の選び方は、良い会社を探す作業だと思われがちです。しかし相場も支援の型もすでに横並びになっている以上、差がつくのは発注する側の準備のほうです。渡す工程、リストの出所、成果の定義と検収、報告の型と頻度、終了の条件。この5つを1枚にして同じものを全社に渡せば、返ってきた見積もりは並べられます。

契約したあとは、6つの列で毎月の数字を並べ、3か月目と6か月目に判定します。接触の量、商談の数、受注の数を順に見て、詰まっている場所が自社側なのか支援会社側なのかを切り分ける。ここまで決めておけば、続けるにしても止めるにしても、社内で説明できる根拠が手元に残ります。

あなたの会社では、いま「成果1件」の定義を、誰が言葉で説明できますか。

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