毎週の営業会議が2時間を超え、参加者は10名にのぼります。一人ずつ数字を報告し、遅れている案件について理由を説明し、上長がコメントする——それだけで時間が尽き、次に何をするかは決まらないまま解散します。

ご相談でうかがう声も、だいたい共通しています。

・　「報告を聞くだけで終わってしまう」

・　「決めたはずのことが、次の会議までに実行されていない」

・　「営業が会議で時間を取られて、外に出られていない」

先に結論をお伝えします。効果のある営業会議にするために必要なのは、進め方の細かい工夫ではありません。目的の違う議題を1つの会議に詰め込むのをやめることです。狙う市場を決める議論と、今週の案件を動かす議論と、突発的なトラブルへの対応は、性質がまったく違います。同じ場で扱おうとすれば渋滞します。

私たちはクライアント支援の工程として、会議を目的別に分けて設計しています。以下では、その分け方と、それぞれの場で何を決めるかを開示します。

会議を目的で分ける

まず全体像です。支援の進め方を10の工程に分けているなかで、会議として設けている場は次の4つです。

分ける理由は、時間の性質が違うからです。狙う層を決める議論には時間がかかりますし、判断できる人が揃っている必要があります。一方、案件を動かす議論は短時間で回すべきもので、毎回同じ形式で進むのが理想です。前者を後者の場に持ち込むと、その週の案件が置き去りになります。

戦略と戦術を決める場の中身は営業戦略の立て方で詳しく書いています。本記事では、日常的に回る後半の3つに絞ります。

進捗を回す場の議題を固定する

最も頻度が高いのが、案件の進捗を回す場です。ここが機能するかどうかで、日々の営業が動きます。

議題は固定してください。案件ごとに確認するのは3つだけです。

・　前回から何が動いたか

・　次に誰が何をいつまでにやるか

・　会社として手伝えることはあるか

数字の読み上げは省いてかまいません。全員が同じ表を見られる状態にしておけば、報告する時間は不要です。会議で使う時間は、次のアクションが決まっていない案件だけに寄せてください。動いている案件は「予定どおり」の一言で通過させます。

案件を並べる表そのものの作り方はヨミ表の作り方にまとめています。確度を感覚ではなく事実で定義しておくと、会議で「本当に堅いのか」を議論する必要がなくなります。

それから、この場を数字を詰める場にしないでください。詰められると分かっている会議には、担当者は悪い情報を持ってきません。確度は楽観的に書かれ、失注の兆しは隠れます。結果として、経営が状況を知るのが最も遅くなります。私たちの行動基準には「事実と解釈を分ける」という一条がありますが、詰める空気があると、担当者は解釈を都合よく調整するようになります。

その議題は会議でなくてよいか

会議を設計するときに、必ず問いたいことがあります。その議題は、全員が集まる必要があるかどうかです。

一人ずつの進捗確認は、多くの場合1対1の場か、書面のやり取りで足ります。全員の前で一人ずつ報告させる形式は、報告する側にとっては待ち時間が長く、聞く側にとっては関係のない話が続きます。10名が2時間集まれば20時間が消えますが、そのうち自分に関係のある時間は数分かもしれません。

会議に残すべき議題は、複数人で判断したほうが早いもの、他の人の知見が必要なもの、そして全員が知っておくべき決定です。それ以外は場を分けてください。

定例を待たない場を持つ

ここが、私たちが工程として持っていて、あまり語られない部分です。定期的な会議とは別に、想定外の事態に対応する場をあらかじめ設計しています。

営業の現場では、予定にない事態が起きます。大口の案件が急に動く、クレームが入る、競合が想定外の提案を出してくる、キーマンが異動する——こうした変化は定例の日程に合わせて起きてくれません。

ところが多くの組織では、こうした事態も「次の定例で相談しよう」と扱われます。定例まで1週間空けば、その間に案件は動きます。相手が他社と話を進めていれば、1週間は致命的です。

だから、定例とは別に「起きたときに開く場」を最初から決めておきます。決めておくのは3つです。どういう事態なら開くのか（判断の基準）、誰を集めるのか、そして誰が招集できるのかです。とくに3つ目が大事です。担当者が自分の判断で招集できる状態にしておかないと、上長のスケジュールを待つことになります。

この場は、長くする必要はありません。関係者3名が15分集まって打ち手を決めれば十分です。形式より、待たずに開けることに価値があります。

会議のコストを分けて見る

会議を見直すとき、時間の長さだけを問題にすると議論が空回りします。かかっているものを分けて見ると、判断がしやすくなります。

ひとつは人の時間です。10名が2時間集まれば20時間が消えます。営業が外に出られない時間でもあるので、単純な人件費以上の意味があります。もうひとつは、意思決定が遅れることによる損失です。定例まで待った5日のあいだに案件が動いていれば、その遅れは会議の時間には現れません。

見直すときは、この2つを別に扱ってください。人の時間が問題なら、参加者を絞るか議題を移すことで減らせます。意思決定の遅れが問題なら、会議を短くしても解決しません。定例を待たずに開ける場を作るほうが効きます。

実務では、後者のほうが影響が大きいことが多いものです。会議時間を30分削るより、動くべき案件に当日対応できる体制のほうが、数字への効き方は大きくなります。

立ち上げ直後は頻度を上げる

新しい施策を始めたときの会議についても触れておきます。ここも定例に任せると精度が落ちます。

施策を始めて2週間ほどで、たいてい傾向は見えます。リストの精度が想定と違う、最初の一言で切られている、届いているが担当者に回っていない、といった兆しです。これらは初期に出るので、そこで直せば残りの期間の精度が上がります。

だから、立ち上げから1か月は週次で場を持ち、その後は隔週、軌道に乗ったら定例に統合します。会議の総量を増やす話ではなく、前に寄せる話です。同じ回数なら、前半に集中させたほうが成果が変わります。

会議で決めたことを残す

最後に、決めたことの扱いです。会議が形骸化する典型は、決めたことが実行されないまま次の会議を迎えることです。

対策は単純で、決定を案件の表に直接書き込むことです。別途の議事録に書くと、次の会議までに誰も見ません。案件ごとの「次のアクション」の欄に、担当者名と期日を入れて書きます。次の会議では、その欄を上から確認するだけで進捗が追えます。

私たちの行動基準には「結論から書く」という一条があります。会議の記録も同じで、経緯を長く書く必要はありません。決まったこと、担当、期日の3つが残っていれば十分です。

それから、2回続けて動いていない案件の扱いも決めておいてください。責めるのではなく、動かし方を一緒に決めるか、いったん対象から外すかを判断します。動かない案件が表に残り続けると、表そのものが信用されなくなります。

会議設計のチェックリスト

よくある質問

会議の時間はどのくらいが適切ですか

進捗を回す場は30分から45分で収まります。数字の報告を省き、動いていない案件だけに絞れば、この時間で足ります。逆に2時間かかっている場合は、時間を短くする前に議題の中身を見てください。方針の議論や個人の評価が混ざっていないでしょうか。原因は時間配分ではなく、どの議題をその場で扱っているかです。

全員参加をやめると情報共有ができません

情報共有は、会議でなくてもできます。案件の表を全員が見られる状態にしておけば、数字と進捗は共有されます。会議に残すのは、共有ではなく判断が必要な議題です。ただし、うまくいった事例の共有は残す価値があります。他の担当者がすぐ真似できるものだからです。この時間は最後に短く取ってください。

オンラインの会議で気をつけることは

案件の表を画面で共有しながら進めてください。手元の資料を各自で見る形にすると、話がずれます。それから、オンラインでは発言のきっかけが生まれにくいので、進行役が案件ごとに担当者を指名する形にすると回りやすくなります。想定外に対応する場は、オンラインのほうが招集しやすいという利点もあります。

営業数名の会社でも分けるべきですか

場を分ける意識は必要ですが、会議の数を増やす必要はありません。3名なら、週次の短い場と、方針を決める月末の場の2つで十分です。大切なのは、方針の議論を週次の場に持ち込まないことと、急な事態を次の定例まで待たないことです。人数が少ないほど、招集は簡単になります。

まとめ：議題を分ける場所を決める

営業会議が報告会になるのは、目的の違う議題を1つの場に詰め込んでいるからです。方針を決める議論、案件を動かす議論、想定外への対応——性質が違うものを同じ場で扱えば、優先度の高い議題が後ろに追いやられます。

やることは、議題を減らすことではなく、議題ごとに扱う場を分けることです。進捗を回す場の議題を3つに固定し、数字の報告は表の共有に任せます。方針の議論は別の場に移し、定例を待たずに開ける場を用意しておきます。

次の営業会議の前に、議題を書き出して分類してみてください。1対1で足りるもの、別の場に移すもの、その場で決めるべきもの——それだけで、会議の中身が変わります。効果のある会議は、進め方を磨く前に、扱う議題を選ぶところから始まります。

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