既存のお客様を大事にしている会社ほど、この状態に陥ります。毎月きちんと訪問し、困りごとがあれば対応し、関係も良好です。それでも取引額は何年も横ばい——いわゆる御用聞きの状態です。

ご相談でうかがうのも、この形の悩みです。

・　「関係は良いのに、新しい話につながらない」

・　「提案しようとすると、押し売りのようで気が引ける」

・　「担当者とは仲が良いが、上の人と話したことがない」

先に結論をお伝えします。深耕が進まないのは、関係が浅いからではありません。むしろ関係は十分にできていて、足りないのは提案の設計です。訪問の回数を増やしても、提案が生まれる仕組みがなければ取引額は動きません。

以下では、お客様が今どの段階にいるかを見極める考え方と、定例のやり取りの中から提案を生む仕組みを整理します。私たちがクライアント支援の後半工程で実際に回している型をもとにしています。

連絡の中身で、相手の段階が分かる

深耕の話は、たいてい「既存顧客」という一括りで語られます。ただ実務では、同じ既存顧客でも、こちらへの向き合い方はまったく違います。そして違いは、意外なところに表れます。先方から来る連絡の中身です。

「これをお願いします」という依頼が来る取引先と、「こういうことで悩んでいるのですが、どう思いますか」という相談が来る取引先があります。この2つは、同じように見えて段階がまったく違います。前者はこちらを作業の委託先として見ており、後者は判断の相手として見ています。取引額が動くのは、後者になってからです。

私たちは社内で、お客様の心理を疑いから始まりファンに至るまでの段階に分けて管理しています。本記事では、その考え方を営業の現場で使いやすい形にして、次の呼び方で整理します。

この整理で最も大事なのは、委任と相談のあいだにある線です。多くの取引先は委任の段階で止まります。関係は良好で、依頼も定期的に来ます。ところが依頼を処理しているうちは、相手の予算の中の決まった枠を埋めているだけで、新しい枠は生まれません。取引額を動かすには、依頼が来る前の段階、つまり相手が何かを決めようとしている場面に呼ばれる必要があります。

使い方は単純です。取引先の一覧を開き、それぞれがどの段階にいるかを書き込んでみてください。判断に迷ったら、直近3か月に来た連絡を思い出します。依頼ばかりなら委任、相談が混じっていれば相談の段階です。すると、委任で止まったまま何年も経っている相手が必ず出てきます。そこが最初に手をつけるところです。

最下段まで来ている相手には、紹介をお願いする余地もあります。誰に頼むかの見極め方は紹介のお願いの仕方で詳しく扱っています。

御用聞きから抜けられない理由

委任から相談へ上がらない状態には、はっきりした理由が2つあります。

ひとつは、関係が良いことが逆に働くからです。長く付き合うほど、余計なことを言って空気を壊したくない気持ちが強くなります。「困ったことはありませんか」と聞き、「特にないですね」と返ってくれば、そこで会話は終わります。担当者としては、波風を立てずに関係を保つほうが安全です。

もうひとつは、提案するタイミングが業務の中に組み込まれていないことです。新規開拓には提案の場が必ずありますが、既存顧客との定例には「報告して終わり」の形が定着しがちです。提案を出すこと自体が特別な行為になってしまうと、勇気が要る作業になり、後回しになります。

つまり、担当者の姿勢の問題ではありません。提案が出る場所と時期が決まっていないという、仕組みの問題です。

定例の中に提案を組み込む

私たちのクライアント支援では、支援の流れを工程に分けて設計しています。その終盤に置いているのが「追加提案」と「更新提案」です。定例会議の延長線上に、提案の工程を最初から組み込んでいる形です。

追加提案は、進めている中で見えてきた次の課題に対して打ち手を足すものです。更新提案は、契約期間の成果を振り返り、次の期間をどう設計するかを示すものです。どちらも思いついたときに出すのではなく、工程として決まっているから出ます。

自社に取り入れるなら、まず定例の議題を変えてください。「今月の報告」だけで終わらせず、次の項目を固定します。

・　今期の目標に対して、いまどこまで来ているか（数字で確認する）

・　この1か月で新しく見えてきた課題はあるか

・　その課題に対して、こちらから出せる打ち手は何か

・　次の3か月で一緒に取り組むテーマは何か

3つ目が入っているだけで、提案は自然に出ます。「何か困っていませんか」と聞くのではなく、こちらから課題の仮説を持っていく形になるからです。仮説を出せば、違えば相手が訂正してくれます。この考え方は商談の事前準備で書いた仮説の使い方と同じで、既存顧客との定例でも変わりません。

契約更新の直前に動かない

更新提案について、もう少し実務的な話をします。

継続契約のある取引で、更新の話を期限の直前に持ち出すのは避けてください。相手からすれば、突然「来期も続けますか」と聞かれる形になり、そこで初めて費用対効果を精査し始めます。判断の材料をこちらが用意していない状態で検討が始まるので、分が悪くなります。

私たちは、更新の2か月前には振り返りの場を設けます。この期間で何をやり、数字がどう動いたかを整理し、次の期間の設計まで示します。相手にとっては、更新の是非ではなく次の計画を検討する場になります。同じ結論に至るとしても、材料をこちらが用意しているかどうかで、通り方が変わります。

成果を数字で返せているか

段階を上げる原動力は、結局のところ成果です。そして成果は、出ているだけでは足りません。相手が社内で説明できる形になっていて初めて、次の話につながります。

ここで多いのが、こちらは頑張っているのに伝わっていない状態です。作業の量や対応の速さは伝わっていても、それが相手の事業にどう効いたかが数字になっていません。この状態だと、担当者は上長に「よくやってくれています」としか言えません。抽象的な評価は、予算の場では弱いものです。

定例で確認する数字は、多くなくて構いません。相手の事業の指標に近いものを1つか2つ選び、開始前と現在を並べます。それだけで、担当者が社内で使える材料になります。逆に、こちらの作業量を並べた報告書は、量が多いほど「何をしているのか分からない」という印象になりかねません。

数字が悪いときも、隠さず出してください。悪い数字を先に共有し、原因の見立てと次の打ち手を添えるほうが、結果として信頼は上がります。良い数字だけを見せる関係は、一度崩れると戻りません。

担当者ひとりとの関係にしない

深耕が止まるもうひとつの原因が、接点が担当者ひとりに閉じていることです。

担当者と良い関係ができていても、その方の権限を超える提案は通りません。取引額を大きく動かす話は、たいてい上の判断が要ります。また、担当者が異動や退職をすれば、関係そのものがゼロに戻ります。長く付き合っている取引先ほど、この危うさを抱えています。

接点を広げる自然な機会は、成果の報告です。「今期の結果をまとめましたので、責任者の方にもご報告させていただけませんか」という切り出し方なら、担当者を飛び越えることにはなりません。むしろ担当者にとっても、自分の取り組みが上に伝わる機会になります。

同じことは横方向にも言えます。ある部署で成果が出ているなら、別の部署にも同じ課題があることは珍しくありません。「他の部署でも似た状況はありませんか」と聞くだけで、次の話が出てくることがあります。

既存だけに寄りかからない

最後に、注意点も書いておきます。既存顧客の深耕は効率が良い一方で、そこだけに寄りかかると別のリスクが生まれます。

特定の取引先への依存度が高い状態は、その1社の事情で売上が大きく揺れます。先方の担当役員が代わる、方針が変わる、業績が悪化する——こちらに落ち度がなくても起きることです。深耕を進めるほど、並行して新しい取引先を増やしておく必要があります。

目安として、上位1社が売上に占める割合を把握しておいてください。この数字が高いなら、深耕と同じだけの力を新規に割く判断が要ります。既存と新規は、どちらかを選ぶものではなく、比率を管理するものです。

深耕営業のチェックリスト

よくある質問

提案が押し売りにならないか心配です

押し売りになるのは、相手の課題ではなく自社の売りたいものから話を始めた場合です。定例で確認した数字と、そこから見えた課題を起点にすれば、提案は自然な流れになります。それでも不安なら、最初は「提案」ではなく「気づいたことの共有」という形にしてください。相手が関心を示したときに、具体の話に進めば十分です。

相談の段階に上がらない相手は

まず、こちらの成果が数字で示せているかを確認してください。段階が上がらない場合、成果そのものが出ていないか、出ていても伝わっていないかのどちらかです。後者であれば、報告の形を変えるだけで変わります。それでも動かないなら、相手にとって自社の優先度が低い可能性があります。かける時間を見直す判断も必要です。

担当者が変わったらどうすればよいですか

段階は一度リセットされると考えてください。前任者との信頼は引き継がれません。新しい担当者にとっては、こちらは「前から入っている業者」に過ぎないので、初期の段階に戻ったつもりで、これまでの経緯と成果を改めて説明します。この機会を丁寧に使えば、かえって関係が広がることもあります。

新規と既存、どちらに時間を割くべきですか

比率で管理するものだとお考えください。目安になるのは、上位1社が売上に占める割合と、直近1年で新しく取引が始まった社数です。前者が高く後者が少ないなら、既存に寄りすぎています。逆に既存の取引先に何年も提案が出ていないなら、新規で埋めるより先に、いまある関係から取りこぼしている分を拾うほうが早く成果が出ます。

まとめ：深耕は関係ではなく設計で決まる

既存顧客からの売上が伸びないのは、関係が浅いからではありません。提案が生まれる場所と時期が決まっていないからです。訪問の回数を増やすより、定例の議題を変えるほうが効きます。

まず、取引先の一覧を開いて、それぞれが委任と相談のどちらにいるかを書き込んでみてください。次に、定例の議題へ「新しく見えてきた課題」と「こちらから出せる打ち手」を足してください。この2つだけで、御用聞きの状態からは抜け出せます。

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